Антонио Зрилиќ: Одговорност за залихите

Поради мултидисциплинарноста и тенденцијата кон спротивни цели, залихите се извор на конфликти меѓу менаџерите во организацијата, особено на пониско и средно ниво.

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Не секогаш е така лесно да се утврди која е одговорна личност или кој е дежурен виновник што и да се случи (добро или лошо) со залихите. Ова е особено тешко кога имаме заедничка одговорност, или со други зборови, кога секој е одговорен. Па, тогаш всушност никој не е одговорен и таквата ситуација треба да се избегнува.

Одговорноста за залихите зависи од организацијата на компанијата доделена на набавки, логистика, продажба и/или производство. Понекогаш е поделена на неколку од овие наведени функции. Тешко е да се управува со залихите ако постои заедничка одговорност. Тешко е и кога едната функција е одговорна, а другите имаат влијание врз нив без одговорност.

Меѓутоа, кога разговарам со клиенти или на работилниците за одговорност на залихи и прашувам кој е одговорен за нив, никој не одговара и сите гледаат во мене зачудено. Потоа, малку го преформулирам прашањето и прашувам: Добро, кој е виновен ако нема доволно залихи или ако има премногу? Па, сега е појасно и тогаш сите знаат за што зборуваме.

Конфликтни цели

Неодамнешниот разговор што го имав со реномирана компанија најдобро ги истакнува горенаведените ситуации. На тој состанок ми го рекоа следново: Најголемиот проблем што го имаме е дефинирање на одговорностите и конфликтните ситуации што произлегуваат од тоа. Не е спорно дека одделот за набавки е одговорен за залихите на суровини (иако производството нарачува суровини и амбалажи преку норми), но за готовите производи има постојано несогласување за тоа кој е всушност одговорен. Позицијата на одделот за продажба е дека производството, со оглед на тоа што добива планови и процени на идната продажба за следниот период, треба да го контролира даденото ниво на залихи според овие планови за продажба. Одделот за производство, пак, смета дека тие, всушност, не знаат како ќе се движи реалната продажба (и со каква динамика) и дека не треба сами да ги откажуваат нарачките што ги добиле од продажбата.

Целите за управување со резервите не се единствени, ниту се лесни за поставување. Главните цели на управувањето со залихите се да ги намалат инвестициите во залихите и да го зголемат нивото на услуга за клиентите. Песимистите може да кажат дека тоа се контрадикторни цели и не можат да се исполнат истовремено.

Понатаму, некои од потцелите поврзани со залихите се, на пример, ниски единечни трошоци на производи, голем промет на залихите, постојан квалитет, добри односи со доставувачи и континуирано снабдување.

Овие потцели многу често се во судир едни со други или дури и во директен судир. Сепак, целите мора да бидат избалансирани во поглед на постојните услови и ограничувања. За време на вонредна состојба (како што неодамна беше случај при „заклучување“ поради корона-кризата) или во период на екстремна недостиг, најважната цел е само да се најде извор на снабдување. Ова, исто така, може да биде случај ако се најдете во ситуација кога вашиот главен снабдувач ги прекинува испораките поради тешкотии во производството, лоша финансиска состојба или поради одреден дефект. Исто така, со непредвидено зголемување на побарувачката може да има значителен притисок врз изворот на снабдување.

Или да го разгледаме овој пример. Една млада брзорастечка компанија има недостиг на готовина. Најголемиот дел од својата заработка и заеми ги вложува во постројки и опрема. Бидејќи залихите на материјали се неопходни, постои притисок да се задржат залихите на ниско ниво за да се користи готовина за други цели. Сепак, купувањето во мали количества значи да се пропуштаат количинските попусти. На сличен начин, работењето врз основа „just in time“ бара голем број нарачки и испораки. Овие услови доведуваат до голем промет на залихите, што може да биде непожелно доколку доведе до штетни оперативни несакани ефекти во континуитетот на производството и реализацијата на планираните испораки до клиентите.

Најважна е рамнотежата при поставување и разгледување на целите. Концентрацијата денес може да биде на една, а утре на друга цел. Понекогаш треба да размислиме и за компромиси. Како што рековме во претходните продолженија, фокусот на големиот промет на залихите може да резултира во повисока единечна цена поради помалите и почести набавки. Концентрирањето на пониските единечни трошоци со купување големи количества го намалува прометот на залихите. Службеникот за набавки, кого веројатно ќе го процените само врз основа на трошоците за набавка на единица, може да стави непотребен акцент на ниските трошоци по единица, додека игнорира континуитет на набавка, квалитет и трошоци за залихи. Менаџерот за производство може да ја нагласи безбедноста на снабдувањето на штета на ниската единечна цена или инвестицијата во залихи. Во повеќето компании целта е да управуваат со материјалите што е можно поевтино, наместо со минимални вкупни трошоци.

Субоптимизација

Поради нивната мултидисциплинарност и склоност кон спротивни цели, залихите  се извор на конфликт меѓу менаџерите во организацијата, особено на пониско и средно ниво. Конфликтите се јавуваат затоа што различни менаџери имаат различни улоги кои вклучуваат употреба на залихи, но исто така и различни цели поврзани со нив. Субоптимизација е израз што се користи за да се опише оптимизацијата на потсистем на штета на повисоките цели на целиот систем. Субоптимизацијата произлегува од контрадикторните улоги што ги имаат менаџерите и создава конфликти кои генерално не водат кон постигнување на целокупната цел на компанијата.

Кои конфликти се јавуваат и меѓу кои менаџерите најчесто доаѓаат до конфликт и како да се спречи недоразбирање и недоволната оптимизација на системот поврзан со залихите, прочитајте во следното продолжение.