Програми за лојалност – стратегија, а не награда

Додека компаниите трошат милиони за пи-ар на своите производи, задржувањето на купувачите останува голем проблем. Оттука, од витално значење за нив е да развијат дистинктивен предлог за лојалност

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

За компаниите е навистина голем предизвик да ги ​​освојат купувачите. Тие се натпреваруваат во потрошувачка средина со речиси неограничен избор на барања, но задржувањето на потрошувачите, од кои поголемиот дел никогаш не се враќаат по првото
купување – го рангира предизвикот на едно ново ниво. И покрај континуираните напори за иновации, производи, цени и маркетинг-стратегии, голем е бројот на компаниите што се борат да ги задржат лојалните купувачи.

Еден од најуспешните модели за лојалност е претплатата за членство на Amazon Prime. Програмата има повеќе од 150 милиони претплатници, и голем дел од нив, кои се привлечени од одредени поволности, како што е неограничената бесплатна испорака,
едноставно не ни размислуваат да купуваат од други трговци што не нудат нешто слично. Освен тоа, „Амазон“ постигна значаен успех и со програмата Subscribe & Save, што им овозможува на потрошувачите да заштедат пари ако закажат редовна достава на повеќе
производи за одржување на домот.

Лојалноста е поврзана со создавањето долгорочни, емотивни врски со купувачите, а не со создавањето нов список за награди што треба да се доделат.

Успехот на „Амазон“ го поттикна порастот на моделите за претплата, привлекувајќи нови играчи што испорачуваат производи директно до потрошувачите (D2C), но и традиционални големи трговци, како што се, „Волмарт“, „Таргет“ и „Бед бат & бејонд“.
Овие модели се покажаа како ефикасни од аспект на стекнување купувачи. Сепак, нивното задржување остана проблематично – повеќе од 50 проценти од купувачите ја откажуваат претплатата во рок од шест месеци. Тој краток период не им дава доволно време на
компаниите да ги покријат трошоците за стекнувањето нов купувач, што се петпати повисоки отколку за задржување на постојниот.

Оваа ситуација ги стави програмите за лојалност високо на компаниските агенди. Без оглед на тоа дали компаниите ќе изберат да ги трансформираат тие програми или да ги дизајнираат од нула, неопходни им се подобри начини за да ги задржат купувачите на
долг рок и да ја зголемат вкупната вредност на потрошувачката кошница.

Преобразба на традиционалните програми

Програмите за лојалност се стандардна практика со години. Тие се одличен канал за следење на набавките и барањата на потрошувачите, како и за обезбедување персонализирана услуга. Постојат неколку одлични примери на играчи кои им обезбедуваат извонредни искуства на купувачите и создаваат успешни стратегии за лојалност. Сепак, и покрај успехот на одредени компании, генерално – 54 проценти од лојалните членови се неактивни, а 28% од потрошувачите се откажуваат од програмите за лојалност пред да стекнат поени.

Моделите што ги интегрираат вредноста и лојалноста се изградени околу идејата за лојалност во однесувањето.

Постојат многу причини за тоа, но една се издвојува: сите тие програми на еден начин се идентични, бидејќи имаат тенденција да се фокусираат на една иста работа – стекнување поени. Постои ли поиновативен начин на размислување за лојалноста на купувачите? На пример, какви се придобивките за потрошувачите од нивната лојалност? Дали постои можност лојалното однесување да се поврзе со придонесот на потрошувачите кон брендот – не само тоа што го трошат, туку што добиваат? 

Потрошувачите веќе бараат промени: 38 проценти од нив велат дека најголемата „болна точка“ во програмите за лојалност е што купувањето е единствениот начин да добијат одредени придобивки, а 75 проценти велат дека е време програмите за лојалност да го
надминат чинот на купување како услов за заработка на нови поени. Други 59 проценти изјавиле дека тие програми треба да понудат уникатни искуства.

Јасно е дека лојалноста е нешто повеќе од програмата за лојалност. Лојалноста е поврзана со создавањето долгорочни, емотивни врски со купувачите, а не со создавањето нов список за награди што треба да се доделат. Со воспоставување на тие подлабоки односи
со купувачите, компаниите можат да ја добијат нивната вистинска лојалност.

Реосмислување на понудата

Традиционално, програмите за лојалност се одделени од главните вредности на компанијата и служат само како додаток за да се зголеми атрактивноста на организацијата и да се привлечат купувачи. Сепак, врвните играчи го вградуваат концептот на лојалност
во нивната бизнис-филозофија, а доделувањето придобивки го поврзуваат со однесувањето на купувачите и со компаниското однесување. Моделите што ги интегрираат вредноста и лојалноста се изградени околу идејата за лојалност во однесувањето – имено, ги охрабруваат купувачите да се однесуваат на начини што се во согласност со вредностите на компанијата и ги наградуваат кога ќе го сторат тоа.

Лојалноста како стратегија ги надминува придобивките – таа се фокусира на обезбедување лојално искуство на купувачите, кое е составен дел од главните вредности на организацијата.

На пример, програмата за награди на еден голем фармацевтски синџир има компонента што е поврзана со изборот на здрав начин на живот. Купувачите може да ги поврзат своите фитнес-уреди со апликација на програмата, која ја следи нивната физичка
активност и другите однесувања поврзани со здравјето. Програмата им овозможува на купувачите да ги постигнат своите фитнес-цели, да заштедат пари за купување производи и да добиваат понуди на контекстуални производи, врз основа на нивната историја на
набавки. Слично на претходниот пример, компанијата за животно и здравствено осигурување – „Виталити“, на потрошувачите им нуди придобивки за нивното позитивно однесување во однос на здравјето и благосостојбата. Корисничкиот интерфејс на компанијата користи гејмификација и предизвици за да им помогне на потрошувачите да ги постигнат сопствените здравствени цели. Исто така, овозможува и директна комуникација, заснована врз индивидуалните потреби на потрошувачите. Ова е голема победа за компанијата, која е во состојба постојано да соработува со потрошувачите за подобро да ги разбере нивните цели и да им ги понуди вистинските производи и услуги. Тоа што е уникатно за фармацевтскиот синџир и за „Виталити“ е што овие компании го проширија концептот на лојалност, трансформирајќи го од „јамка за лојалност“ во „спирала на лојалност“. Во „спиралата“ постои постојана интеракција со купувачите и наградите се поврзуваат директно со нив, добивајќи поголема вредност. На тој начин фокусот се насочува кон бихевиористичката лојалност. Купувачите стануваат лојални преку нивниот начин на однесување, кој може да се следи, станува дел од секојдневната рутина и е корисен за тоа што сакаат да го постигнат. Истовремено, тие однесувања му даваат потенцијална вредност и на бизнисот (понуда на вистински производи и услуги).

Двата примера покажуваат дека лојалноста како стратегија ги надминува придобивките – таа се фокусира на обезбедување лојално искуство на купувачите, кое е составен дел од главните вредности на организацијата. Овие деловни модели сè уште се во рана фаза, но
играчите од различни индустрии веќе го препознаваат примерот и го следат. 

Развој на дистинктивен предлог за лојалност

Компаниите, без разлика дали се дигитални, физички или повеќеканални, почнаа да сфаќаат дека за да се издвојат и да обезбедат лојалност, неопходно е да создадат диференцирани искуства на потрошувачите. Развојот на дистинктивен предлог за
лојалност ќе биде од витално значење, не само за привлекување потрошувачи, туку и за нивно охрабрување подолго да останат лојални. Потрошувачите постојано ги бараат најдобрите понуди на пазарот и соодветно ги проценуваат опциите. Со разбирање на
однесувањето што им е најважно на потрошувачите, компаниите можат да дизајнираат сеопфатно искуство, кое создава емоционална врска. На тој начин ќе ја зголемат веројатноста за потрошувачите да останат лојални на долг рок.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500-те најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и
непрофитни организации.

Автори на текстот:
Нигел Андраде, партнер; Мајкл Браун, партнер; Диего Казанова, директор; Тушар Шарма, консултант.