Антонио Зрилиќ: Како да го моделирате синџирот на снабдување

Автор: Антонио Зрилиќ, основач на компанијата „Логико“

Иако, денес, глобалните синџири на снабдување се екстремно сложени и кога дојде до дисрупција во форма на ковид-криза тие почнаа да пукаат во шевовите, од друга страна, можеме да ги објасниме со едноставна input-output споредба. Затоа слушаме сè повеќе приказни за моделирање на синџирот на снабдување преку различни ИТ-алатки, но и преку методи за планирање како што се сценарија и анализи „што ќе се случи ако“.

Да не биде сè толку сериозно, приказната за моделирање на синџирот на снабдување ме потсетува на шегата за Мујо и Хасо кои се обидуваат да киднапираат авион. Кога Мујо изразил страв дека ќе биде тешко да се киднапира нешто големо како авион, Хасо го уверил: „Па, нема да го киднапираме додека е толку голем на земја, туку во воздухот, кога е мал“.

Влезно-излезен модел

Зошто зборуваме за мoделирање? Па, од едноставна причина што синџирот на снабдување стана сложен, па затоа треба да го поедноставиме за полесно да управуваме со него. Од една страна, ги имаме влезните елементи на синџирот на снабдување како што се: набавките и доставувачите и поврзаните стратегии за извори; потоа имаме складирање, односно мрежа на дистрибутивни центри и количина на залиха во нив; потоа тука е производството со неговите капацитети, ресурси и одржување; и конечно има транспорт - од примарен транспорт со придружни трошоци до испораки на „последна милја“. Од друга страна, имаме аутпути или резултати како што се податоци за продажбата, трошоците и добивката.

Кога само ќе ги наведеме сите овие елементи и ќе им додадеме различни стратегии како што се аутсорсинг (off-shoring) и бексорсинг (near-shoring, on-shoring) и сценарија како што се недостиг и зголемување на трошоците за работна сила, зголемување на цените на енергијата и други нарушувања, тогаш добиваме сложен систем кој тешко се управува. Дури и ако сте помала компанија која не мора да има големина на мултинационална, веројатно имате синџир на снабдување распространет низ целиот свет. Дури и ако вашите доставувачи се од Европа, тие веројатно имаат доставувачи од Кина или некоја друга земја на Далечниот Исток, како што на потежок начин дозна еден од моите клиенти.

За да се надмине оваа сложеност, како и неусогласеноста на синџирите на снабдување со целите на одделни компании, секоја сериозна компанија треба да создаде едноставен модел на синџирот на снабдување кој ќе ги содржи сите наведени елементи, нивните односи и резултати. На овој начин, преку различни сценарија и анализи „што ќе се случи ако“ може да тестирате различни одлуки од набавка до дистрибуција.

Моделот на синџирот на снабдување што сакаме да го дизајнираме треба да има аналитички алатки кои ќе можат да ги земат предвид стратешките и тактичките нивоа на одлучување.

Оптимизација на набавките

Имајќи предвид дека синџирот на снабдување е директен потомок на она што некогаш едноставно се нарекуваше логистика и набавка, врската со таа функција е исто така наследена. Тоа значи дека оваа функција најчесто била третирана како Пепелашка и повеќе се гледала како центар на трошоци отколку како центар за профит (т.е. центар за создавање вредност). Меѓутоа, со неодамнешните глобални настани овој однос почна да се менува, па сè повеќе се откриваат можностите за создавање вредност и влијание врз крајниот резултат на компаниите со опипливи KPI.

Ковид-кризата покажа дека sourcing-стратегиите, како на пример: дали да има повеќе доставувачи со површински (трансакциски) односи или еден или двајца доставувачи со подлабоки односи, може да значат живот или смрт за една компанија. Во многу индустрии, оптимизацијата за набавки стана поважна поради усвојувањето практики за повеќе извори, како и зголемената загриженост за ризикот од доставувачите, одржливоста на практиките за набавки и влијанието на набавките врз корпоративната одговорност. Дури и „Тојота“, како долгогодишен поборник на стратегијата за единствени извори (стратегија со еден доставувач по категорија производи со кој потоа се градат подлабоки односи), се префрли на стратегии со двојни или повеќе извори.

Неодамна, прекините за време на пандемијата на ковид-19 ги истакнаа набавките како главна фокусна точка и ја потврдија потребата да се разгледа ова прашање подетално. Кога разговарав со некои клиенти за време на „заклучувањето“, тие раскажаа како биле изненадени од фактот дека биле дел од подолг синџир отколку што мислеле и како го гледале тоа. Така, на „прва топка“ мислеа дека не треба да имаат недостиг и проблеми при набавка на производите што ги набавуваат од доставувачи од Италија. Сепак, потоа сфатија дека нивните доставувачи ги набавувале нивните компоненти од Кина. Ова е ладен туш за сите оние што не сфатија дека се дел од глобалните синџири на снабдување и мислеа дека нивниот синџир е само колку што „окото може да види“.

И тоа е проблемот со кратковидиот начин на размислување: „Тоа што не го гледаме, не ни постои за нас“. Оваа ситуација не би била проблем доколку имаме мапиран синџир на снабдување до второ или трето ниво на доставувачи и доколку тие постојано би ни биле под око.

Планирање на производството

Во производствениот сегмент, стратешките одлуки за планирање на производството, вклучувајќи ги локацијата на фабриката и капацитетот на машината, се директно поврзани со тактичките одлуки за користењето на тие средства. Најчестиот сегмент во кој им помагав на клиентите во последните две години беше како да се обезбедат доволно капацитети (човечки, производствени и логистика) за зголемена побарувачка по отворањето на економијата, која беше затворена поради пандемијата. Најчесто не бил проблемот во недостигот на капацитет, туку дека процесите се задушени со вештачки тесни грла, организацијата не била усогласена со стратегијата и целите на компанијата и немало реално планирање.

Овие организациски дефицити и тактичките одлуки што треба да се донесат директно влијаат врз одлуките за купување и се главните двигатели на севкупната ефикасност. Значи, моделот на синџирот на снабдување што сакаме да го дизајнираме треба да има аналитички алатки кои ќе можат да ги земат предвид стратешките и тактичките нивоа на одлучување, односно да ги поврзат поединечните стратешки и тактички одлуки со оперативните резултати во синџирот на снабдување.

Во следниот текст продолжуваме да размислуваме за моделирање на синџирот на снабдување со одлуки за залихи и планирање на дистрибуцијата.