Aгилни синџири на снабдување наместо големи залихи

Lean треба да се комбинира со флексибилни синџири на снабдување и квалитетни односи со доставувачи

Некои велат дека lean е мртов затоа што овие нарушувања на пазарите и синџирите на снабдување, од набавка до продажба, покажаа колку lean е ранлива стратегија и ги изложува компаниите и синџирите на снабдување на недостиг. Други сугерираат дека управувањето со залихите треба да биде релаксирано и дека тоа на некој начин ќе ја подобри достапноста на стоката. Сметаат дека високите залихи ќе го отстранат недостигот, но дека алчните, кусогледи деловни луѓе ги одржуваатзалихите на ниско ниво за да ги намалат трошоците и за да прикажат дека навистина се грижат за потребите на потрошувачите. Всушност, lean-компаниите се супериорни во сигурноста дека купувачите ќе го добијат тоа што го сакаат за разумна цена и кога го посакаат тоа.

Недостатоците не се предизвикани од недостиг на залихи, туку од нефлексибилни процеси. Како што побарувачката се префрли од ресторани во супермаркети, овие производители немаа флексибилност да се префрлат на различни видови пакувања потребни за каналот за малопродажба. Имаа многу, но од „погрешните работи“.

Филип С. Колс во својата статија Don’t Blame Lean Production Methods for Shortages вели дека залихите не се нужно добри или лоши, туку - зависи... Член на главната групација (на која ѝ припаѓам) Арт Кох вели дека залихите се лоши од три причини: затоа што ги кријат проблемите, го одложуваат решавањето на проблемите и ја нагризуваат профитабилноста.

Многумина можеби се прашуваат што вели Антонио Зрилиќ сега за целата оваа ситуација на недостиг од материјал, пораст на цените итн. - Дали сè уште е на ставот дека залихите треба да се оптимизираат и сега кога оние што имаат залихи ги жнеат придобивките во вид на стари цени и можности за испорака додека конкуренцијата има недостиг и високи цени?

Мое мислење е дека залихите се добри (знам, ова звучи шокантно од моето пенкало, бидејќи оние што ме следат знаат дека една деценија работам на оптимизирање на залихите „по домовите“), но (секако дека има „но“) во вистинските количества.

Еден од lean-постулатите вели дека залихите треба да се одржуваат на ниско ниво за да излезат проблемите на виделина и тие проблеми побрзо да се решаваат. Имено, овие скриени проблеми понекогаш вклучуваат многу поголеми трошоци од трошоците за чување на залихите, кои во време на ниски камати не се толку големи. Проблемите за кои овде зборуваме се несоодветни доставувачи, набавка која нема алтернативни извори, тесни грла и неоптимизирано производство, неточни и неупотребливи прогнози итн.

Оние што се занимаваат со свежи производи, како и со стоки кои имаат краток рок на траење, знаат да управуваат со ниски залихи. Ова е од суштинско значење за намалување на трошоците за расипување, но и за одржување на залиха воопшто. Сепак, без оглед на расипливоста на производот, стратегиите со ниски залихи не само што ги намалуваат трошоците, туку можат да обезбедат и други придобивки, вклучително и зголемена достапност на производот.

Во втората година на студии, студент по економија учи дека е подобро да се чуваат залихи во суровини или полупроизводи отколку во готови производи од две причини:

• Готовите производи се поскапи бидејќи нивната цена вклучува енергија, амортизација и човечки труд, кои доколку не се барани, се опортунитетен трошок бидејќи се на залиха. Исто така, ако не се продаваат долго време и сте принудени да ги отпишете, тие стануваат вистински трошок.
• Втората причина е што сте многу пофлексибилни со полупроизводите (од еден полупроизвод може да се направат неколку готови производи) и тогаш се довршува производот кој моментално е најмногу баран. На пример, еден купувач, чие производство е релативно едноставно, има 18 полупроизводи од кои може да направи 97 готови производи, кои потоа може да имаат дополнителни варијации.

Сепак, lean и не ги сака полупроизводите (тој ги нарекува производство во процес или 'work-in-process') и ја создава потребната флексибилност намалувајќи ги. Зошто е така? Одговорот е дека традиционалното производство се потпира на големи производствени серии и создавање економии на обем. Големите серии создаваат долго време на чекање во секоја фаза од производството бидејќи (повторно според традиционалното производство) не е економично често да се менуваат производите (или полупроизводите) кои моментално се произведуваат и драматично да се зголеми вкупното време на производство. Кога побарувачката се менува, подолгите времиња на производство го одложуваат производството на артикли кои потоа се барани. За да се намали времето на чекање, се прибегнуваат кон релативно големи залихи на полупроизводи меѓу одделните фази на производство.

Lean бара помали шаржи (серии) кои потоа ја намалуваат потребата за залиха меѓу процесите и времето на чекање, зголемувајќи ја флексибилноста.

Ова е сосема спротивно од она што го сугерира lean. Lean бара помали шаржи (серии) кои потоа ја намалуваат потребата за залиха меѓу процесите и времето на чекање, зголемувајќи ја флексибилноста. Производството на боја ја илустрира оваа стратегија. Наместо да се произведуваат големи серии и резерви од секоја боја, се чува само бела боја и се додава пигмент по приемот на нарачката. Залихите се ниски; сепак, саканите бои имаат зголемена достапност. Производителите на храна користат слични стратегии и исполнуваат различни пазари по потреба (пакување во обвивка соодветна на јазикот).

Високите залихи дефинитивно ви го заматуваат погледот, но и ја намалуваат вашата флексибилност. Лек против настаните на црниот лебед (непредвидливи нарушувања) треба да се бараат од другата страна, како што се алтернативни доставувачи или материјали. „Старбакс“ набавува кафе од повеќе локации во случај една област да има лоша жетва. Алуминиумот го замени бакарот за време на скоковите на цените. Значи, на компаниите им требаат агилни синџири на снабдување, а не високи залихи.

Кога почнаа блокадите минатата пролет, имаше случаи на недостиг на млеко додека во исто време се фрлаше млеко. Производите скапуваа по нивите додека полиците беа празни. Синџирите за снабдување беа полни и крајните купувачи почувствуваа недостиг. Овие недостатоци не се предизвикани од недостиг на залихи, туку од нефлексибилни процеси. Како што побарувачката се префрли од ресторани во супермаркети, овие производители немаа флексибилност да се префрлат на различни видови пакувања потребни за каналот за малопродажба. Имаа многу, но од „погрешни работи“.

Значи, lean и тоа како е жив процес, но треба да се комбинира со флексибилни синџири на снабдување и квалитетни односи со доставувачи. Ова всушност не е нова формула. Тоа е стара lean-формула, која ние на Запад не сме ја прочитале и научиле добро. Во следниот број ќе зборуваме за разликата меѓу стратешките и оперативните залихи.