(ВИДЕО) Драган Стајковиќ: Тимот е клучен за успех во компанијата

Разговараше: Алма Растодер, alma@instore.mk

Драган Стајковиќ, генерален директор на „Бамби“ во ексклузивното видео-интервју на 7. FMCG SUMMIТ SKOPJE 2021 откри многу интересни и корисни совети со што ќе ја збогати програмата. Темата на разговорот беше „Бамби - од регионален бренд до глобален играч“

Драган Стајковиќ е генерален директор на компанијата „Бамби“ од декември 2017 година. Со повеќе од 20 години искуство во FMCG-индустријата. Драган ја почна својата кариера во компанијата „Кока-Кола“ во 1998 година. Од 2015 година е дел од менаџерскиот тим на „Мои брендови“ („Књаз Милош“, „Бамби“, „Имлек“), а во декември е именуван за директор на „Бамби“ и оттогаш успешно управува со компанијата и со нејзините 800 вработени. Под негово водство „Бамби“ ја зацврсти својата позиција во регионот што доведе до успешна аквизиција во 2019 година, кога компанијата стана дел од „Кока-Кола ХБЦ“.

„Бамби“ работи повеќе од 50 години. Кaко се одржавте толку долго на пазарот?

„Бамби“ го доживеа својот процут во 80-тите години. Нема тука некоја голема тајна, заслугата е на еден бренд кој е изграден на вистински начин и на силни темели – Plazma. Тој е еден од најсаканите брендови, кој во некои земји од регионот има бренд-индекси повисоки и од мултинационалните брендови. Едноставно Plazma е првиот бисквит што мајките им го даваат на децата, а по така успешно регрутирање на потрошувачи, ние веќе имаме повеќе генерации што израснаа на Plazma. И тоа ја прави „Бамби“една од најуспешните кондиторски индустрии во регионот и по 54 години.

Колку иновации воведувате годишно? Колку тие помагаат за задржување на лојалните потрошувачи?

Иновациите се многу значајни во оваа категорија. Тоа не е случај во секоја, но во кондиторската индустрија потрошувачите едноставно сакаат да пробаат некој нов производ и затоа таа не може да се пофали со лојални потрошувачи. Plazma има свои лојални потрошувачи, но општо кога се зборува за кондиторската индустрија, иновациите носат динамика. Не може секоја иновација да биде успешна. Јас немам проблем со тоа, немам проблем дури и иновацијата да биде неуспешна. Од сите иновации што се пласираат, секако една ќе остане на подолги патеки. Во последните 10 години иновациите не се само нов производ, туку и нов концепт, нова приказна.

Нема тука некоја голема тајна за тоа како се одржавме и по 54 години. Заслугата е на еден бренд кој е изграден на вистински начин и на силни темели – Plazma.

Што треба да има една компанија за да биде купена од „Кока-Кола“? Како аквизицијата влијаеше врз работењето на „Бамби“?

Немавме некои големи подготовки. Тоа што ние како компанија го правевме и како се однесувавме како дел од „Мои брендови“ не беше во насока на продажба на компанијата. И воопшто менаџментот не зазема став со кој ја подготвуваа фирмата за продажба. Сите се однесувавме како дека ќе работиме во фирмата во наредните 200 години и сите процеси и одлуки се носени долгорочно. Од друга страна, тимовите и менаџментот во фирмата главно имаа искуство во големи мултинационални компании. Не велам дека треба сè да се преземе и примени од мултинационалните компании, во некои компании како што е „Бамби“ е потребна и одредена доза на претприемачки дух. Сепак, некои основни постулати што се корисни треба да се пренесат. Тоа што е најкорисно и најпотребно го пренесовме, а потоа дозволивме да продолжи да функционира претприемачкиот дух.

Беше ли тешко да се трансформира дотогашното работење и да се приспособи на работењето на „Кока-кола“? Кој дел од таа трансформација беше најголем предизвик за Вас?

Немаше големи турбуленции, особено кај луѓето, тука немаше ниту една промена. Што се однесува на процесот, мора да се спомене дека „Кока-Кола ХБЦ“ е влистана на берза, и во тој поглед моравме да се приспособиме. Тука немаше преголеми проблеми и промени, повеќе беа административни – контрола, приспособувања, тренинзи итн. Имаше промени во поглед на извештаите, пред сè, на финансиските. Најмногу промени во целата приказна на интеграција доживеавме во делот на финансиите. Другото ни беше оставено да го работиме како што и претходно го правевме. Мислам дека и понатаму се можни некои промени и приспособувања, но тоа нема да биде болно.

Во Извештајот за одржливост во работењето првпат се опфатени и резултатите на „Бамби“. Кои резултати ги постигнавте? Дали „Бамби“ ќе го постигнеше ова без поддршката на „Кока-Кола“?

Тоа е една од работите што можеме навистина да ги научиме од „Кока-Кола“, иако и ние од 2012 година ги следиме главните параметри од агендата за одржливо работење. „Кока-Кола“ има огромно искуство што се однесува до методологиите, тактиките и моделите во усогласување и имплементација на одржливиот развој. „Бамби“ постигна навистина добри резултати: електричната енергија е од 100% обновливи извори, само врз основа на тоа имаме заштеда од 3000 тони CO₂ годишно, целиот отпад од фабриката се рециклира, со што успеавме да заштедиме 1200 тони само врз база на рециклирање на опремата и пакувањата што ги користиме. Од 2013 година се намалени 78% од комуналниот отпад во споредба со претходно.

Секако, и понатаму продолжуваме да ја следиме агендата на „Кока-Кола ХБЦ.

Не треба сè да се преземе и примени од мултинационалните компании, во некои компании како што е „Бамби“ е потребна и одредена доза на претприемачки дух. Тоа што е најкорисно и најпотребно го пренесовме, а потоа дозволивме да продолжи да функционира претприемачкиот дух.

Во јуни годинава е промовирана инвестицијата од 12 милиони евра во Пожаревац. Кажете ни нешто повеќе за оваа инвестиција? Кои инвестиции ги планирате во блиска иднина?

Во 2014/2015 година беше последната голема инвестиција во најголемата линија што беше инсталирана и тогаш мислевме дека на подолги патеки сме мирни и дека нема да ни треба нова инвестиција. Сепак, се случи неочекуван голем пораст, така што минатата година одлучивме да инвестираме повторно во една исто така голема линија, најголема во Југоисточна Европа, за производство на бисквити. Се надевам дека ќе бидеме мирни во наредниов период, иако не се знае што ни следува во иднина. Не знаеме дали ќе тргнеме кон освојување на некои поголеми пазари, како Полска, Русија, Унгарија, Бугарија, па тоа да биде причина да ни се „истопат“ капацитетите. Но, засега сме мирни.

Имаме уште една голема инвестиција во развоен центар за кондиторската индустрија со која го осигуравме понатамошниот пораст. Истовремено, ако се вратиме на одржливиот развој, овој центар треба да ни биде оружје со кое ќе ја обезбедиме одржливоста и во иднина. 

Во која земја од Јадранскиот Регион имате најголема продажба? Каде сè се извезуваат производите на „Бамби“?

Производите на „Бамби“ може да се најдат во сите држави од Јадранскиот Регион, но присутни сме и во Австрија, Швајцарија, Германија. По Србија, најголем пазар ни е Босна и Херцеговина. Вкупното производство на „Бамби“ е повеќе од 30.000 тони, 3.500 тони се продаваат во БиХ, што е околу 10% од вкупната продажба. По овој пазар следуваат сите други.

Каква е продажбата на производите на „Бамби“ на македонскиот пазар? Колкав удел заземаат Вашите брендови во соодветните категории?

Според податоците што ги имаме, во Македонија имаме 25% пазарен удел во категоријата бисквити. И тоа е околу 1.000 тони годишно продадени производи во Македонија. Имаме причина да бидеме задоволни, но од друга страна, тоа што ме прави уште позадоволен е што на овој пазар постои место за развој. Тука не зборувам само за „Бамби“, туку и за целокупната кондиторска индустрија. Мислам дека од потрошувачката по жител, ако го споредиме македонскиот пазар со некои други пазари, може да се заклучи дека овој пазар нуди уште многу простор за развој и пораст на целата категорија, а со тоа и на „Бамби“.

Во Македонија имаме 25% пазарен удел во категоријата бисквити или околу 1.000 тони годишно продадени производи. На овој пазар „Бамби“ гледа како на место за пораст и развој.

Се смета дека ковид-кризата ќе донесе нови предизвици во поглед на набавка и ценовно покачување на суровините, а можно е и поскапување на крајните производи. Како засега се одвива набавката на суровините и што ќе преземете за да не поскапат цените на крајниот производ?

И годинава требаше да биде обележана како ковид-година, но на крајот не испадна толку критична. Мислам дека кризата тукушто доаѓа. Иако најголемите светски банкари и економисти не го предвидоа ова што се случи, очигледно е дека никој не ја предвиде ниту енергетската криза, ниту дека ќе има недостиг на суровини, дека нема да има чипови за производство на автомобили итн. Но, очигледно е дека кризата е пред нас и многу тешко се соочуваме со неа. Имаме откажување и непочитување на договори, имаме пораст на цените од ден на ден итн. Ова првпат се случува и мислам дека ова е најголемата криза од 2008 година. Не нè очекуваат само поскапувања, туку во некои држави има промени и во акцизните политики. Го следиме пазарот, сепак „Бамби“ е само еден од играчите и не нè погодува само нас, туку целата индустрија.

Што треба да направат компаниите за „новото нормално“ да го претворат во „подобро нормално“? Како „Бамби“ успеа да се справи со ковид-кризата?

Минатата година, кога мислевме дека сме во година на криза, испадна рекордна година за „Бамби“, што се должи на одлуката што ја донесовме да не застануваме со инвестирање. Сите инвестиции не само што не ги запревме, туку и повеќе вложувавме, и тоа во нова линија, нови технологии, инивации итн. Во овој период е реализирана и инвестицијата во Центарот за развој, кој не можам да кажам дека е плод на кризата, но таа придонесе за инвестицијата побрзо да се реализира. Во кризните ситуации мора да бидеме многу побрзи, пофлексибилни, побрзо да одговараме на потребите и барањата на потрошувачите. Од друга страна, го сменивме нашиот фокус кон попрофитабилни категории и можеби поскапи категории, со што генериравме одредени средства со кои му помогнавме на нашето опкружување. Бевме присутни каде што требаше, им помагавме на болниците, на опкружувањето. Дури и во најтешките денови, кога бевме во карантин, а работеа само продавниците, организиравме акција во која им делевме подароци на работниците што работеа. Им поделивме убав подарок со писмо за благодарност што дури и „Кока-Кола“ го презеде од нас и го примени на повеќе пазари.

Патот до успехот е тежок и некогаш е потребно да се донесат тешки одлуки. Од која донесена одлука најмногу имате научено?

Деловните одлуки никогаш не биле особено тешки. Секогаш биле работа на компромис или чувство. Најтешките одлуки биле поврзани за луѓето и работата со нив. Клучен фактор за успешност во компанијата е тимот. Производството и производните линии, тоа може секој да го обезбеди, тоа не е компанија. Компанијата се луѓето. Тимот што се создава мора да функционира без грешка. Особено во компании како „Бамби“, кои мора да имаат претприемачки дух. Тимот мора да има доза на креативност, голема доза на преземање одговорност, а сепак, од друга страна, и некоја слобода во целата таа приказна. Некогаш ниту најдобрите стручни лица во одредени области не се дел од тимот. Тогаш некои одлуки што морале да се донесат биле тешки, некои биле добри, но на крајот на денот излегло дека биле успешни.

Што би им порачале на младите претприемачи кои почнуваат со својот бизнис денес? Која е Вашата порака за компаниите од FMCG-секторот?

Мора да бидат оригинални, тоа е веќе јасно и тука нема да откријам нешто што не им е на сите познато. Но суштината е таа. На потрошувачите сè им е на дофат, има голема конкуренција, така што тоа што навистина може да ве заштити е концептот што го имате за одреден производ. Тука е и приказната што ја креирате за производот, услугите итн. Тоа ги интересира потрошувачите, а сè друго веќе им е на дофат и веќе е видено. Единствено за оние што сега почнуваат со бизнисот, предизвик е тоа што ова е многу мал пазар. Каде и да тргнеме, одиме со мали бројки и тогаш тоа не ни гарантира одржливост и преживување на бизнисот. Затоа кон секоја идеја треба да гледаме пошироко, не само да гледаме околу себе, туку како тој концепт и идеја во некој период ќе бидат воспримени од пошироко опкружување. Одиме по конгреси и саеми, гледаме супер идеи создадени во Англија, Шведска, ЕУ и доаѓаат млади луѓе кои велат дека направиле успех и зазеле 1% или 0,2% од пазарниот удел и успешни се и може да го финансираат својот бизнис. Но ако го земеме, да речеме македонскиот пазар, тогаш со 0,2% пазарен удел нема да може да се платат ниту канцелариите. Тоа е причината што треба да гледаме пошироко и да не бидеме свртени само кон локалното опкружување.