Наталија Пекиќ: Знаете ли што е закон на дифузија на иновации?

... Или зошто за успешна транзиција во семејното претпријатие, лидерските знаења се поважни од менаџерските?

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

Веројатно ќе ви се причини дека во текстов пишувам повеќе за лидерството отколку за семејните компании. Но, некаде пред крајот, ќе го подвлечам поврзувањето со семејните компании. Само бидете трпеливи и читајте J.

Како да се објасни една бизнис-состојба, кога работите не се одвиваат според планот? Или, како да се објасни ситуацијата кога некому му се случува успех, а тој се спротивставува на сите рационални забелешки? На пример, зошто „Епл" е толку успешен? Зошто е поинвентивен од конкурентите, а исто како и нив, е само една компанија за компјутери? Зошто Мартин Лутер Кинг го водел движењето за граѓанските права? Невозможно е во тоа време само тој да страдал од недостиг од граѓански права во Америка. Зошто токму браќата Рајт биле способни да создадат контролиран лет со мотор, кога постоеле и други тимови со подобри квалификации и со значително повеќе финансии?

Постои образец, кој сите инспиративни водачи и компании од целиот свет го користат. Станува збор за т.н. златен круг: Зошто? Како? Што? Златниот круг објаснува зошто некои водачи можат да ги инспирираат другите, но не и обратно.

Секоја личност и компанија на планетава го знаат одговорот на прашањето – што прават. Некои од нив знаат да одговорат и на прашањето како го прават тоа – без оглед дали се нарекува вредносна разлика или конкурентска предност. Но, исклучително малку луѓе или компании знаат да одговорат на прашањето зошто го прават тоа. Под тоа „зошто" не мислам на „затоа што така се остварува профит". Профитот е секогаш резултат. Под „зошто" се мисли: Што е вашата цел? Што е вашиот мотив, смисла, во што верувате, зошто постои вашата компанија? Вообичаено, начинот на кој размислуваме и дејствуваме е однадвор кон внатре. Тргнуваме од најјасното и одиме кон позаплетканото. Инспиративните организации и лидери, без разлика на големината на компанијата и со што се занимава, размислуваат, дејствуваат и комуницираат однатре кон надвор.

Одиме со примери. Ако „Епл" комуницирал како сите други, неговата маркетинг-порака би гласела: Ние правиме супер компјутери, убаво дизајнирани и едноставни за користење. Сакате да купите еден?

На тој начин комуницираат поголемиот дел од луѓето. Функционално, но не и емоционално. Кажуваме што правиме, како го правиме тоа или дека сме подобри од другите и очекуваме продажба или некаква акција.

Луѓето не го купуваат тоа што го правите, туку го купуваат поради причината зошто го правите тоа.

Еве како „Епл" комуницира: Веруваме во промената на состојбата на мирување. Веруваме во поинаков начин на размислување. Начините на кои ја провоцираме состојбата на мирување се нашите убаво дизајнирани производи, кои се едноставни за користење. Едноставно, се случи да создадеме одлични компјутери, телефони итн. Сакате да купите еден?Сè што е направено овде, е замена на редоследот на информациите. Луѓето не го купуваат тоа што го правите, туку го купуваат поради причината зошто го правите тоа.

Ништо од тоа што го пишувам не е мое мислење. Сè се темели на принципите на биологијата. Човечкиот мозок се состои од три главни целини, кои совршено се совпаѓаат со златниот круг. Неокортексот, кој е одговорен за рационалното и за аналитичкото размислување, се совпаѓа со нивото „што". Двата средишни дела го сочинуваат нашиот лимбички систем, кој е одговорен за чувствата, довербата, лојалноста, однесувањето... Кога луѓето комуницираат однадвор кон внатре, тие разбираат големо количество комплицирани информации (карактеристики, предности, факти и бројки), но тоа не влијае на однесувањето. Кога комуницираме однатре кон надвор, зборуваме директно од делот од мозокот, кој го контролира однесувањето. Оттука доаѓаат интуитивните одлуки и велиме дека чувствуваме (во стомакот) дека нешто не е во ред и не знаеме да го објасниме тоа. Тој дел од мозокот, кој го контролира донесувањето на одлуките, не го контролира јазикот и затоа – не знаеме да го објасниме тоа.

Многумина не слушнале за Семјуел Ленгли. Во раниот 20 век, научниците трагале по моторен авион. Многумина се обидувале, а Ленгли го имал рецептот за успех: 50.000 долари од Министерството за воена морнарица, место на „Харвард", работел во Смитсоновиот институт и бил добро вмрежен со најдобрите умови што парите можеле да ги најдат. Наспроти него, браќата Вилбур и Орвил Рајт, немале ништо од тоа. Сонот го плаќале со парите заработени од трговијата со велосипеди. Никој во тимот, вклучувајќи ги и нив двајца, немал високо образование. Но, биле водени од намерата, од верувањето. Верувале дека ако ја направат таа летечка машина, ќе го променат светот засекогаш. Ленгли сакал богатство, слава и резултат, а луѓето кои верувале во сонот на браќата Рајт, работеле со пот, крв и со солзи. И конечно, на 17 март 1903 година – полетале, а истиот ден, Ленгли дал отказ.

Препознавањето, насочувањето и изборот на идниот лидер на семејната компанија е задача на првата генерација. Не водете се од традиционалните правила – не е важно кое дете е првородено, не е важно кој пол е...

Ако не знаете зошто го правите тоа што го правите, како би ги придобиле луѓето да ве следат, да купат од вас и да ви бидат лојални?

Луѓето не го купуваат тоа што го правите, туку го купуваат поради причината зошто тоа го правите. И доколку го кажувате тоа во што верувате, ќе ги привлечете и тие што веруваат во истото. Зошто е тоа важно? Првите 2,5 отсто од популацијата се иноваторите, следните 13,5 отсто се тие што први ја прифаќаат иновацијата, 34 отсто се раното мнозинство, 34 отсто се доцното мнозинство и 16 отсто се тие што заостануваат.

Секој од нас е на различни места во различно време на таа скала, но тоа што го кажува законот на дифузија на иновации, е дека ако сакате успех на пазарот или масовно прифаќање на идејата, мора да ја поминете критичната точка од 15 до 18 отсто во пазарната пенетрација. По тоа, системот ќе превладее. Проблемот е како да се најдат тие што разбираат. Раното мнозинство нема да проба нешто ново сè додека некој друг не проба прв. Првите две групи – иноваторите и тие што први прифаќаат, носат интуитивни одлуки, кои се водени од нивното сфаќање на светот, а не само од производите што се достапни. Тоа се луѓето кои од 6 часот наутро стојат во ред за да купат „ајфон", додека другите едноставно одат една недела подоцна во продавницата и го земаат од полица.

Мартин Лутер Кинг ни го подари говорот „Имам сон", а не „Имам план". Слушнете ги само политичарите кога зборуваат за плановите во 12 точки – тие не инспирираат. Постојат водачи и тие што водат. Првите ја имаат моќта и авторитетот, но вторите инспирираат, а без разлика дали се поединци или компании, секогаш ги следиме тие што водат. Не затоа што мораме, туку затоа што сакаме.

Да заклучам: препознавањето, насочувањето и изборот на идниот лидер на семејната компанија е задача на првата генерација. Не водете се од традиционалните правила – не е важно кое дете е првородено, не е важно кој пол е... Задачата на првата генерација е да ги препознае и да ги зацврсти лидерските таленти на наследникот. Вистинските лидери се комбинација на вроденото и на наученото. Ако го одземете лидерството, ќе добиете повторување и репродукција. Доколку размислувате долгорочно, а верувам дека е така, успехот на вашето претпријатие преку генерациската транзиција повеќе ќе зависи од препознавањето и од развојот на лидерските таленти, отколку од менаџерските знаења. Да бидам прецизна – менаџерските знаења се извонредно важни, но почесто ги следиме луѓето, отколку стратегиите.