Дарко Васелиќ: Синергија за унапредување на лојалноста

Врз основа на информациите собрани преку лојалните картички, трговците заедно со доставувачите настојуваат да ја приспособат понудата и да се позиционираат како прв избор за потрошувачите.

Пишува: Дарко Васелиќ, менаџер за бизнис-развој за БиХ, Македонија, Албанија и Косово во „Џонсон & Џонсон"

Во моментот кога малопродажните компании недвосмислено утврдија дека воведувањето лојални програми е позитивно за нивното работење, првите имплементации го здогледаа светлото на денот. Плашејќи се да не ги изгубат чекорот и базата на потрошувачи во корист на тие што веќе вовеле програми за лојалност, трговците масовно тргнаа со имплементацијата. Во 90-тите години од минатиот век американските малопродажни синџири дојдоа до фаза кога речиси сите беа или во процес на воведување или веќе ги вовеле лојалните програми. Исклучок беа трговците што ја базираа стратегијата на секојдневно ниски цени и кои на лојалните програми гледаа како на трошок што ги спречува во достигнувањето на најниските цени на пазарот.

Од долгорочен аспект ниту еден бизнис 
не може да преживее 
ако нема прилив од нови потрошувачи 
и ако не е способен да ги задржи постојните.

Со издавање лојални картички трговците почнаа да собираат информации за своите потрошувачи. Најчесто собраните информации се од демографски карактер, за купувачките навики, информации за купување производи, купување промоции... Врз основа на информациите, трговците заедно со доставувачите настојуваат да ја приспособат понудата и да се позиционираат како прв избор за потрошувачите. Сепак, потребно е да се структурираат огромен број собрани информации за потрошувачите поради полесно управување со програмата за лојалност. Еден од начините за сегментација на купувачите е според нивната потрошувачка (слика 1).

Сегментирајќи ги потрошувачите на претходно наведениот начин, се појавува дилемата дали напорите да се насочат кон првите 25%, средните 25% или кон последните 50%. Одговорот секако дека зависи од специфичните околности во кои работи секој трговец, од неговите силни и слаби страни, но исто така и од силните и слабите страни на конкуренцијата. Од аспект на трошокот, секако дека е полесно и поисплатливо напорите да се насочат на првите 25%. Од долгорочен аспект, ниту еден бизнис не може да преживее ако нема прилив од нови потрошувачи и ако не е способен да ги задржи постојните. Структурираниот процес на сегментирање и избор на сегментот купувачи кон кој ќе бидат насочени напорите, поаѓајќи од напорите за унапредување на перформансите на категоријата производи, го понуди Амандип Синг (слики 2 и 3).

Според приказот, лојалните и повремените потрошувачи се означуваат како висок потенцијал и тоа на дестинациските и на претпочитаните категории. На тој начин се постигнува наградување на верните купувачи, но истото тоа се прави и на претворањето на повремените во верни купувачи. Повремените и ретки купувачи во повремените и пригодните категории се означени како низок потенцијал. Другите можности се дефинирани како среден потенцијал.

Со воведувањето на лојалните програми 
се отвора и организациското прашање за 
позиционирањето на менаџерот за тие програми 
во однос на менаџерите на категориите.

Честопати, а не е правилно, издавањето лојална картичка се идентификува со лојалната програма. Тие се многу тесно поврзани, но никако не смее да се стави знак за еднаквост меѓу нив. Причините поради кои речиси во секоја лојална програма се издаваат лојални картички, се следните:

• Подобро познавање за тоа кои се потрошувачите на одреден трговец;
• Подобра употреба на технологијата за унапредување на услугите за крајните потрошувачи;
• Можност за мерење на ефикасноста на секоја продавница при изградбата на лојалност на крајните потрошувачи;
• Поседување картичка, која потсетува на лојалните програми и ги охрабрува потрошувачите да се вратат во истите малопродажни објекти.

Со воведувањето на лојалните програми се отвора и организациското прашање за позиционирањето на менаџерот за тие програми во однос на менаџерите на категориите во вкупната организациска структура. Позиционирањето на менаџерот за лојални програми како директно подреден на менаџерите на категориите се покажа дека не е делотворно. Се случувало на лојалните програми да се гледа само како на една од тактиките на менаџерот на категоријата. Во суштина, тоа не би требало да се случува со оглед на тоа што менаџерите на категоријата се грижат за постигнување на целите на категоријата, додека лојалните програми имаат поинакви цели, кои се однесуваат на:

• Задржување на купувачите – како да се задржат постојните купувачи?
• Привлекување купувачи – како да се привлечат нови купувачи?
• Поврзан маркетинг – како да им се продадат повеќе категории на истите купувачи?

Имајќи го ова предвид, постојат два вида препораки за организациско позиционирање на менаџерите на лојални програми. Првата е нивното позиционирање во хиерархиска линија со менаџерите на категориите, на начин да рапортираат на ист шеф. Вториот начин на организирање е позиционирањето на менаџерот за лојални програми во рамките на одделот за маркетинг со истовремено креирање матрична организација со менаџерите на категориите. Суштината е да се постигне синергија во нивните напори за унапредување на работењето на секоја поединечна категорија на производи.

По воведувањето на лојалната програма, 
како прва задача се јавува потребата да се сфати зошто, 
генерално, е ниско нивото на лојалност кон кој било трговец, 
односно зошто потрошувачите го напуштаат.

Организациското поврзување на менаџерот за лојални програми со менаџерите на категориите е важно од причина што компаниите сфатија дека покрај наведеното работење според принципите на категори-менаџментот, потребно е дополнително да се нагласи дека потрошувачот е во центарот на работењето. На тој начин компаниите нагласуваат дека категори-менаџментот и маркетингот насочен на лојалноста на купувачите се интегрални делови од стратегијата на работењето.

По воведувањето на лојалната програма, како прва задача се јавува потребата да се сфати зошто, генерално, е ниско нивото на лојалност кон кој било трговец, односно зошто потрошувачите го напуштаат. Едно од истражувањата покажа дека најголемо влијание има лошата услуга (слика 4).

На трагата на овие сознанија се темели поголемиот дел од напорите во областа на лојалти-маркетингот. Можностите за влијание се енормно големи, особено со експанзијата на современите информациски технологии. Значењето на лојалти-маркетингот се зголемува во последните години, паралелно со подемот на е-трговијата (купување преку интернет) и м-трговијата (купување преку мобилни телефони).