Дарко Васелиќ: Лојалноста како модел на работење

Пишува: Дарко Васелиќ, менаџер за бизнис-развој за БиХ, Македонија, Албанија и Косово во „Џонсон & Џонсон"

Во деловна смисла, лојалноста претставува деловен модел на стратешки менаџмент во кој ресурсите на компанијата се насочуваат кон зголемување на верноста на купувачите и на другите партнери на компанијата, со цел да се постигнат деловните цели. Програмите за лојалност имаат малку потесен досег и претставуваат маркетиншки напори да се награди и да се охрабри лојалното однесување на купувачот, кое има потенцијал да биде профитабилно за компанијата.

Почетоци на користењето

Лојалноста како модел на работење е развиена од програмите за лојалност, па во практика често се случува поистоветување на овие два поима. Имено, програмите за лојалност меѓу првите ги вовеле авиокомпаниите во САД. Со оглед на особено силната конкуренција, одредени авиокомпании барале дополнителни начини за да се разликуваат од конкуренцијата, па ги вовеле програмите за лојалност. Преку овие програми со поени ги наградувале патниците што патувале повеќе. Патниците можеле да ги искористат собраните поени за разни цели. Со оглед на тоа што во почетниот стадиум сите патници биле наградувани еднакво, овие програми биле повеќе наменети за унапредување на продажбата. Дополнително се воведени разни погодности за оние патници што летале натпросечно, така што унапредувањето на продажбата прераснало во програми за лојалност, а со општото прифаќање на програмата за лојалност, лојалноста е прифатена како модел на работење.

Лојалноста и програмите за лојалност треба да се разликуваат од унапредувањето на продажбата. Унапредувањето на продажбата, главно, ги стимулира купувачите реципрочно на нивното купување, така што, главно, е наменето за сите купувачи, нема континуиран карактер, еднодимензионално е и не е персонализирано, каков што е случајот со програмите за лојалност.

Условно кажано, програмите за лојалност можат да се поделат на четири основни типа:

• Тип 1 – членовите добиваат одреден попуст при плаќањето;
• Тип 2 – членовите добиваат гратис, кога ќе купат одреден број единици на производ/услуга;
• Тип 3 – членовите собираат одредени поени врз основа на кумулативните купувања;
• Тип 4 – членовите довиваат приспособена понуда и комуникација.

Тип 1, всушност, претставува унапредување на продажбата. Сите купувачи-членови ги добиваат истите награди. Сите ги имаат истите можности, независно од нивната историја со компанијата или од големината на нивните купувања.

Тип 2 е програма за лојалност што ја наградува фреквенцијата. Кога ќе се направат одреден број купувања, следното купување/производ се добива бесплатно. Како и кај претходниот тип, тука не се собираат податоци за купувачот и за неговиот историјат со компанијата. Ова се смета за основно ограничување.

Преку тип 3 програмата за лојалност се наградува според искажаната лојалност кон компанијата. Во овие програми се врши собирање на поени што можат да се искористат за разни цели. Приспособувањето на наградите се врши за различни сегменти на потрошувачи, така што полојалните добиваат поголеми стимулации и на тој начин повеќе се мотивираат. Предуслов за овој пристап е креирање база на податоци, која овозможува деривирање на потребните податоци и насочена комуникација со потрошувачите врз основа на разни критериуми.

Типот 4 се одликува со исклучително развиени бази на податоци за потрошувачите и за нивните купувања, има исклучителни можности за приспособување на комуникацијата на различни сегменти на купувачи и нуди многу диференцирани стимулации на одредени сегменти. Предуслов за градење програма за лојалност од овој тип се развиен информатички систем и организациска структура, која ги отсликува севкупните настојувања за унапредување на лојалноста, како стратешки модел на работењето.

Најдобра практика

Најдобар пример за воведување успешни програми за лојалност е малопродажниот трговец „Теско". Еден од примерите е воведувањето на услугата „кликни и земи" (click and collect). На овој начин „Теско" им нуди на потрошувачите што не сакаат да чекаат достава на производите нарачани преку интернет да можат да ги земат од некој од малопродажните објекти на „Теско". Така на потрошувачите им нуди дополнителна услуга, со истовремено намалување на своите трошоци (познато е правилото на „последната милја" според кое, најголем дел од трошоците во доставата/дистрибуцијата одат на последната милја).

Друг пример, вреден за внимание, е воведувањето на интерактивниот екран „Tesco’s endless Aisle", кој служи за нарачување производи што „Теско" не ги држи во својот асортиман. На пример, таков екран има на отсекот за детски играчки, преку кој можат да се разгледуваат 11.000 играчки кои ги нема на полиците на „Теско", но можат да бидат нарачани преку платформата „Теско директ". За избраниот производ се достапни цена, опис на производот и можност за извршување на купувањето преку самиот екран, преку пулт на „кликни и земи" или со паметниот телефон. На овој начин „Теско" во одредени категории на производи создава имиџ на трговец со широк асортиман, истовремено унапредувајќи ја својата профитабилност.

Препорака е да се избегнува исто наградување 
на сите купувачи што имаат картички за лојалност, 
особено ако голем број конкуренти имаат развиено вакви програми. 
Најдобри резултати се постигнуваат ако различно 
се наградуваат различни сегменти на купувачи, 
сегментирани според придонесот кон профитабилноста на компанијата.

Различни пристапи

Пристапите за изградба на програми за лојалност се различни и главно зависат од компанијата што ги воведува. Во литературата што се однесува на оваа проблематика се предложуваат следните чекори за воведување напредни програми за лојалност:

• Дефинирање на целите на програмата за лојалност;
• Одредување на буџетот;
• Утврдување на целните сегменти на купувачи;
• Избор на награди за најверните потрошувачи;
• Разгледување партнерства со други компании;
• Градење ефективна организација;
• Развивање и унапредување на базата на податоци;
• Управување со базата на податоци, складирање и анализа на податоците;
• Мерење на резултатите од програмата за лојалност;
• Преземање колективни акции.

Пречки

Пречка за воведување програма за лојалност во малопродажбата може да биде малата стапка на профитабилност на малопродажниот трговец. Ако тој на своите купувачи им понуди стимулирање во вредност, да речеме, 1-2% од неговата продажба, тоа е недоволно за стимулирање на сите купувачи. Во тој случај се јавува потреба од адекватно стимулирање на најверните купувачи, кои ја сочинуваат главнината на профитабилноста на компанијата, и дестимулирање на оние купувачи што ѝ носат загуба на малопродажната компанија. Исто така, една од можностите за решавање на овој проблем е креирањето кластери од компании со разни дејности, кои сочинуваат една програма за лојалност (на пример, малопродажна компанија, банка, синџир бензински пумпи, ресторани...). На овој начин се унапредува атрактивноста на програмата за крајниот купувач и му се дава можност за поголем избор на награди за неговото лојално однесување при купувањето.

Најдобри резултати

И покрај докажаната ефикасност на програмите за лојалност (тоа најдобро го потврдуваат податоците од САД, Велика Британија и од Канада), потребно е да се разгледуваат критички во контекстот во кој тие би се воведувале. Како пример на заблуда може да се наведе, да речеме, воведување на некои награди што се непотребни (без кои купувачот би се однесувал исто), па претставуваат само трошок за компанијата. Исто така, некогаш потрошувачите воспоставуваат долгорочни односи не затоа што се лојални, туку затоа што немаат друг избор. Често се среќава во практика купувачите да се наградуваат според вкупно потрошените пари на производи/услуги (што е приход за компанијата), а не според профитабилноста за компанијата. Ова само по себе може да биде сосема спротивно на она што е цел на унапредувањето на лојалноста – зголемување на профитот на компанијата. Препорака е да се избегнува исто наградување на сите купувачи што имаат картички за лојалност, особено ако голем број конкуренти имаат развиено вакви програми. Најдобри резултати се постигнуваат ако различно се наградуваат различни сегменти на купувачи, сегментирани според придонесот кон профитабилноста на компанијата. Ова наградување не мора секогаш да биде од финансиски карактер. Често наградите што го обележуваат социјалниот статус, припадноста на некоја ексклузивна група или давањето можност за општествено-одговорно однесување знаат да бидат значаен стимуланс за унапредување на лојалноста.

И, за крај, би можело да се истакне дека задоволен купувач, во голем процент, значи и лојален купувач. Повеќето напори врзани за унапредувањето на лојалноста, всушност, се насочени кон унапредување на задоволството на купувачот во контактите со компанијата.