Керни: Смртта на работниот ден

Карл Маркс протестираше за тоа, а Доли Партон страсно пееше против тоа. Сега, додека компаниите се борат со работните места по ковид-19, осумчасовниот работен ден може да стане минато...

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Стануваме сведоци на смртта на еден застарен образец на однесување дизајниран за минатото, чие време поминало многу пред ковид-19.

Пред повеќе од 150 години во „Капиталот“ Карл Маркс прашува: Што е работен ден? Колкав е периодот во текот на кој капиталот може да ја потроши работната сила, чија дневна вредност ја купува? Се покажа дека одговорот е 8 часа во континуитет. Можеби е малку неконвенционално да се пишува за еволуцијата на работниот ден со цитат од таткото на комунизмот, но прашањето што го постави Маркс во 1867 година сè уште го нарушува сонот дури и на најизразените капиталисти.

Американската комедија „Од 9 до 5“ (9 to 5) со Доли Партон, од која произлезе и истоимениот хит, го следи животот на три жени што работат во иста компанија. Нивниот живот е сведен на макотрпна работа од 9 до 17, под будното око на празноглавиот шеф и неговата вообразена асистентка. Комедијата настанува кога тие три одлучуваат да ги сменат работите од корен.

Со текот на времето, и покрај промените во општеството, технологијата, економијата и културата, 8-часовниот работен ден се покажа неверојатно отпорен на тие сили – сè додека пандемијата не одведе многу работници дома.

Денес, 8-часовните работни денови умираат и се чини дека многумина нема да тагуваат на нивниот погреб.

Пред да забележиме, малите ветренца на промени се претворија во моќни ветришта кои рушат сѐ пред себе. Тоа е најочигледно во развојната дефиниција за работниот ден. Лесно е ковид-19 да се обвини за смртта на работниот ден од 9 до 17, времето поминато седејќи во канцеларија. Традиционалната 40-часовна работна недела беше напаѓана на различни фронтови со децении. Во суштината на тие напади е фундаменталното преиспитување на тоа што е работа, како да се измери, каков е односот меѓу вработените и работодавците. Денес, во зависност од природата на работните места, вработените може да работат од дома и да воспостават нова рамнотежа меѓу работата и животот, што е овозможено со технологиите што ја олеснуваат работата од далечина.

Нова дефиниција за работата

Поголемиот дел од компаниите сè уште ја калкулираат работата врз основа на времето поминато на одредена локација. Седењето зад биро во канцеларија, отчукувањето картичка за влез во фабрика, појавата и талкањето низ продавница 8 часа – тоа поголемиот дел од работодавците го дефинираат како „полн“ работен ден. Други работодавци се потпираат на метриката – на пример, произведени парчиња на час, продажба на час, контактирани клиенти за еден ден..., сите калибрирани врз основа на бројот на стандардизирани, пропишани задачи што некој треба да ги заврши во рок од 8 часа.

Но, што се случува со луѓето што најдобро функционираат и размислуваат навечер? Што е со канцеларискиот работник кој може да го направи тоа што го прават другите на исто или повисоко ниво на квалитет за половина од времето? Што е со работникот што се грижи да ги земе децата од училиште или брза дома да се грижи за старите родители?

Пофлексибилниот пристап кон работата има тенденција да го демократизира авторитетот, кој до неодамна беше зацврстен во хиерархијата на компанијата. Оваа демократизација на работата ги поткопува традиционалните корпоративни структури.

Треба да се фокусираме на часовите поминати на работа или на продуктивноста? Како да ја дефинираме продуктивноста? Дали според квалитетот на работа, количеството на извршени задачи или според нешто поапстрактно, како што се креативноста и иновативноста?

Со текот на времето, и покрај промените во општеството, технологијата, економијата и културата, 8-часовниот работен ден се покажа неверојатно отпорен на тие сили – сè додека пандемијата не одведе многу работници дома. Што ќе се случува со работните денови во постпандемскиот свет, останува да видиме, но се чини дека има дупки на патот пред нас – некои видливи, а други веројатно ќе бидат откриени на потешкиот начин.

Лошата страна на слободата

Непосредно пред ковид-19, технологијата и достигнувањата што требаше да ја елиминираат хартијата и да го намалат времето на трудот, успеаја да ја направат работата на канцелариските работници пренослива. Луѓето работеа од дома, во возови и авиони, на одмор или кога требаше да спијат... Со распаѓањето на бариерите меѓу приватното и работното време, работниот ден сѐ повеќе се растегнуваше и се издолжуваше. И тогаш се појави пандемијата што ги испрати сите дома, освен физичките работници.

Зумификација на работата

Како резултат на преселбата на работата на канцелариските работници во нивните домови, викендички, подруми... се појавија неколку непредвидливи последици. Границите што го делат приватното од професионалното беа елиминирани речиси преку ноќ. Досега „невидливите“ домашни предизвици, благодарение на „Зум“, „Мајкрософт тимс“ или „Вебекс“, одеднаш станаа видливи и се емитуваа на дигитални дисплеи што не простуваат. Ако имаме, на пример, темпераментно куче, сите соработници го знаат тоа затоа што можат да го гледаат и слушаат. Ако на децата им растат заби, плачат или се вознемирени, тоа секој може да го види и слушне. Одеднаш можевме да погледнеме во најприватните делови од животот на другите.

Стандардите за облекување опаднаа. Најпрвин, се отфрлија вратоврските и костумите. Кошулите беа заменети со поло-маици, а потоа и со спортска, лежерна облека. Ковид-19 ни ги одзеде анонимноста и приватноста, оставајќи нè визуелно изложени и ранливи.

Сепак, имаше и компензациски придобивки.

Треба да се фокусираме на часовите поминати на работа или на продуктивноста? Како да ја дефинираме продуктивноста? Дали според квалитетот на работа, количеството на извршени задачи или според нешто поапстрактно?

Околностите им овозможија на многу вработени да ги објаснат своите лични ситуации за да ги решат специфичните предизвици. Овој едноставен чин отиде подалеку и го сврти вниманието кон важноста на менталното здравје и решавањето на длабоките лични потреби. Решенијата за флексибилно работно време веднаш станаа прифатливи и му нанесоа удар на формално структурираниот 8-часовен работен ден.

Постојат уште многу предизвици што треба да се надминат – поголемиот дел од домовите не се ефикасно поставени за работа. Компромисите во приватниот живот што ги прифативме минатата година веројатно нема да бидат одржлив модел. Но, ако не се враќаме назад и не можеме да останеме таму каде што сме, тогаш како ќе изгледа работата во иднина?

Поглед кон иднината

Пофлексибилниот пристап кон работата има тенденција да го демократизира авторитетот, кој до неодамна беше зацврстен во хиерархијата на компанијата. Оваа демократизација на работата ги поткопува традиционалните корпоративни структури и ги принудува менаџерите да користат нови алатки, на пример, инспирација и создавање чувство за повисока цел, со кои ќе ги задржат луѓето фокусирани и да работат.

Освен тоа, треба веднаш да се ревидира како ја мериме работата. Работните задачи, а не времето, се централната дефинирачка метрика, префрлајќи ја речиси целосно одговорноста на индивидуалниот работник. Тоа е добро за некои, но не и за тие што од какви било причини имаат проблем со самостојна организација на сопственото време. На многу вработени им е потребна структура за да управуваат не само со работата, туку и со развојот на кариерата.

За тие што одлично се снаоѓаат во самоменаџирањето, новиот модел нуди различни придобивки. Една од нив е што ќе можат да работат кога тие сакаат и кога се најинспирирани. И вработените и менаџерите помалку ќе се приклучуваат на безвредни состаноци, на кои претходно присуствувале само за да бидат видени. Стравот од пропуштање нешто – ФОМО (Fear of missing out – FOMO) исчезнува, дозволувајќи им на поединците повеќе да бидат фокусирани на работните задачи.

Бегството од работните временски рамки ја открива неефикасноста во системот и во нас самите. Во работата заснована врз резултати, наградувањето се префрла од парите и статусот на личното време и слобода, а зголемувањето на надоместокот од автоматски (најчесто заснован на стаж) преминува во дискрециски (заснован на можноста за брзо создавање креативни решенија).

Не знаеме како ќе се одвива работењето во иднина, но веруваме дека секој лидер на компанија треба да ги преземе следниве чекори:

1. Да престане со размислувањето за „работа“ и да почне со размислување за задачите и очекуваните исходи од тие задачи – и за компанијата и за поединецот.
2. Да направи список со задачи и веднаш да ги елиминира тие што се атрофирани. Компаниите можат да нарачуваат услуги од трети страни, од провајдери што поефикасно ќе ги реализираат. Фокусот на задачи што одговараат на индивидуалните вештини и искуства е одличен гарант за успех.
3. Со оглед на тоа што ќе има помалку задачи во компанијата, потребно е работната сила да се погледне од нов агол. Постојните таленти и искуства можат да бидат прераспределени за нови проекти насочени кон пораст.

Лидерот на утрешнината ќе изгледа значително поразлично од лидерот на денешнината. Всушност, без нови лидери, веројатно многу компании нема да го доживеат утрешниот ден.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500-те најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.

Автори на текстот:

Аби Кланецки, партнер, главен маркетинг-директор; Грег Портел, партнер.