Бојан Радун, „Имлек“: На теренот мора да бидат најдобрите

80 отсто од семејните компании не доаѓаат во рацете на втората генерација

Подготви: Сунчица Стоjановска Зоксимовска, sunchica@instore.mk 

Бојан Радун, главен извршен директор на компанијата „Имлек“, ја почна кариерата во 2001 година како маркетинг-менаџер во семејната компанија „Нектар“, за во 2009 година да стане главен извршен директор. Од мај 2011 Радун е CEO на компанијата-мајка „Радун груп“, од април 2015 година генерален директор на „Бамби“, а од јануари 2018 година е главен извршен директор на млечната индустрија „Имлек“. Во интервјуто што со него го направи Ениса Селмановиќ-Салкиќ на  8 FMCG SUMMIT во Скопје, Радун раскажа што „не е сеедно“ во менаџментот кога со семејната компанија раководи сопственикот, а што кога компанијата ја води професионален менаџер. Притоа го сподели своето лично искуство од 14 години работа во семејна компанија и од 8-годишната работа како професионален менаџер во различни индустрии. Многу сака до го споредува бизнисот со спортот бидејќи резултатите и на двата се мерливи. На теренот мора да бидат најдобрите, вели Радун, кој решил во семејната компанија да биде сопственик, а не менаџер. Пренесуваме дел од интервјуто со него.

Ако ги погледнеме улогата на сопственик/основач на една организација и улогата на менаџер – дали е сеедно? Дали е едно исто?

-Секако дека не е. Зборуваме за сопственик кој е основач и кој го води бизнисот. Таа негова улога е многу комплексна и многу потешка. Менаџерската улога е подефинирана, има појасни цели, мерлива е. Сопственикот во почетокот е сам, сам поставува стратегии, сам води сметка компанијата да расте и сам себе се мери – или не се мери. Потоа почнуваат да се приклучуваат други членови на семејството и тука станува многу покомплексно. Во повеќето семејни компании што сум ги сретнал од Вардар до Триглав, прво е основачот, во над 50 отсто случаи се приклучува сопругата, која води сметка за парите, па е првиот финансиски директор, па некаде потоа се приклучуваат децата. Кога ќе дојдат снаи и зетовци, циркусот станува целосен. Никогаш не сум бил во ситуација, затоа што тој ден сум бил малку понезадоволен, повеќе сум барал, кога ќе дојдам дома да не добијам вечера од финансискиот директор. А мојот татко 50 отсто пати беше во таква ситуација. Да ве прашам, кога одите на тренинг, како тренирате, како работите кога сте сами, а како кога сте платиле некој да ве надгледува, да ви поставува цели и да ве мери? Дали постои разлика? Во тоа е разликата кога имате менаџер, кој има освестен сопственик, и кога имате сопственик кој е и сопственик, и сопруг, и татко и сѐ. Никого не мерите, особено не себе, и доаѓа до „пречки во комуникацијата“. Како ѝ се обраќате во канцеларија на својата сопруга или на своето дете? Или, ако сте дете, како во канцеларија ви се обраќа татко ви? И дали знаете дека во тој момент ви се обраќа како директор или како татко? Таа проблематика во семејните компании е секојдневна. И тука сопствениците, кои со многу храброст и ентузијазам тргнале од нешто мало  и направиле нешто големо, најчесто не умеат да се снајдат.

По наше разбирање, семеен бизнис е оној во кој помалку или повеќе, работат сите членови на семејството. Тоа не е семеен бизнис – тоа е семејна мануфактура.

 

Искуството покажува дека е најтешко да се помине таа тенка линија меѓу семејниот и професионалниот однос. И главно проблемот останува – или се прави дисхармонија во семејните односи или децата одат и основаат други фирми...

 Глобалната статистика ги следи семејните компании од Првата светска војна и покажува дека 80 отсто од семејните компании не доаѓаат во рацете на втората генерација. Не пропаѓаат, туку поради нерешавање на овие работи, сопственикот по линија на помал отпор ги продава за да ги избегне болните теми и тешките разговори што неминовно ќе следуваат. Полесно е да си рече – „ќе го продадам бизнисот и ќе им ги поделам парите“. Семејството е по дефиниција социјализам - сите сме еднакви и сите еднакво ве сакам. Сите сте ми еднакво убави, паметни... Бизнисот е капиталистичка творба – не сме сите еднакви, постои индивидуален придонес кој се мери и се наградува. Ако не се мери и наградува, тој што има поголем капацитет, порано или подоцна станува демотивиран и или престанува да работи колку што може, или си заминува.

Во некој момент, и во семејниот бизнис почнува професионализација... не можеме веќе да имаме еден сопственик кој сѐ знае, сѐ работи, за сѐ е одговорен? Има различни искуства, но главно таа професионализација прилично тешко се случува. Зошто?

Првата работа, на нашите простори бариерата што треба да се надмине е да се разбере што е семеен бизнис. По наше разбирање, тоа е бизнис во кој, помалку или повеќе, работат сите членови на семејството. Тоа не е семеен бизнис – тоа е семејна мануфактура. Семеен бизнис е компанија во која една фирма, едно семејство, има доминантна улога во одлучувањето. Транзицијата е многу тешка – а за да дојде до транзиција, треба сите улоги добро да се дефинираат. А бидејќи не се дефинирани навреме, кога ќе дојдат тешките разговори, тогаш на сопственикот му е полесно да се одложат. Втората е чувството на губење на контролата. Компанијата во која сопственикот го знае секој вработен, дали жената му е црна или русокоса, колку деца има, е компанија во која тој има контрола на начин на кој не мора ништо да мери. Кога компанијата ќе почне да расте и кога тој во ходник ќе сретне некој за кој не е сигурен дали воопшто работи за него, кога ќе дојдеме до тој број, без мерливост немаме контрола. Другиот проблем е губењето на идентитетот, на чувството на моќ. Името на компанијата претходно беше негово име и презиме. Сите го знаеја по компанијата. Одеднаш си го поставува прашањето – што ќе бидам јас од утре? Третата работа е пополнување на времето. Сопственикот ќе собере храброст, ќе вработи некој за кој верува дека е лојален и сѐ ќе му препушти, па не знае што со себе. И тогаш почнува да доаѓа во компанијата да си пополни време и со тоа сам го загрозува процесот што го почна.

Во повеќето семејни компании што сум ги сретнал од Вардар до Триглав, прво е основачот, во над 50 отсто случаи се приклучува сопругата, која води сметка за парите, па е првиот финансиски директор, па некаде потоа се приклучуваат децата. Кога ќе дојдат снаи и зетовци, циркусот станува целосен.

Тука се испречува делегирањето. Сум сретнала сопственици кои велат: „Па му делегирав, му кажав што и како да работи и одам во 12 да видам дали тоа го завршил.“ Од менаџерска перспектива тоа е поинаку... делегира вистински, па им остава простор на луѓето да се развиваат, а тој се занимава со стратегии и слично. Дали тоа е навистина така?

Во повеќето случаи да. Затоа што сите тие извонредни луѓе што почнале од 0 и нешто направиле во одреден момент работеле сѐ. Но, дали тие знаат баш сѐ? Пречка за делегирање е пак механизмот за мерење. Менаџерите делегираат затоа што имаат контролни механизми и делегираат структурирано, со дефинирани цели и рок. Основачите не мислат дека им треба нечиј дополнителен мозок – туку само раце и нозе. Тогаш најдобро е да се имаат 100 курири и секретарки, па секој да оди нешто да заврши....

(Целото интервју со Бојан Радун имаа можност да го гледаат присутните на 8 FMCG SUMMIT во Скопје)