Работење

Филип Лунески: Мултибренд-стратегија, примери и грешки

10 јун 2020

Кога во својот асортиман имате повеќе од 50 производи, неопходно е да се идентифицираат сегментите на пазарот во кои овие брендови ќе имаат свој пласман. Во спротивно, голема би била веројатноста да се создаде продажна канибализација.

Автор: Филип Лунески, директор за стратегија и процеси, „АБ Инбев“ - САД

Кога почнав формално да се занимавам со категори-менаџмент во „Апатинска пивара“, едно од најчестите прашања што ги добивав, а повремено сè уште е присутно беше Што освен пиво имате во асортиманот, па ви треба категори-менаџмент? Убеден сум дека повеќето мои колеги што се занимаваат со оваа дејност барем еднаш го добиле ова прашање. Меѓутоа, постепено почнав да сфаќам дека за луѓето што немаат искуство од оваа дисциплина, импликацијата е дека менаџирање на една категорија се подразбира, така што доколку постои категори-менаџмент, сигурно мора да има повеќе категории, па оттаму и потреба за посебен тим кој ќе се занимава со нивно раководење. И да, има смисла, но често го занемаруваме фактот дека денеска најголемиот дел од компаниите, особено средните и големите претпријатија, функционираат на т.н. мултибренд-модел. Имено, речиси да не постои компанија што нуди само еден бренд или еден производ. Овој модел дојде како природна последица на еволутивниот развој на пазарите со глобализацијата и развојот на технологијата. Имено, ние како општество станавме поинформирани, меѓутоа, и поекспонирани во смисла на постоење производи кои би сакале да се најдат во нашата кошница. Следствено на тоа, со текот на времето се зголемуваа побарувачката (demand) и реципрочната понуда (supply) на пазарот. Паралелно, влијанието на технологијата врз производството придонесе за побрзи, поефикасни и поевтини модели, но и можност за иновации и унапредување на постојните модели. Сето ова во целокупната индустрија овозможи за фрагментирање на пазарот и многу полесно вклучување на нови играчи во бизнис-натпреварот.

Aко ги земеме предвид првите две децении од 21 век, ќе забележиме дека повеќе од 40% од најуспешните компании и брендови не постоеја пред 2000 година. Исто така, бројот на брендови и производи во нивните рамки се мултиплицира од година на година. Колку за илустрација, според порталот marketwatch, бројот на артикли во еден просечен супермаркет се зголемил дури за неверојатни 40.000 единици од 1990 година до денес. Овде е клучот за потребата за постење на дејноста категори-менаџмент бидејќи со овој експоненцијален пораст е надминат „прагот на реална потреба на производи“ (demand of products) во однос на понудата на тие производи, но од различни производители (supply of brands). Ова во принцип е и генезата на мултибренд-моделите кои компаниите ги гледаат како можност за инкрементален пораст на главните бизнис-цели (market share, value share, share of shelf space, liquidity etc).  

Компанијата „Нестле“ во својот асортиман има рекордни 2.000 бренда и повеќе од 10.000 производи во глобални рамки. „Кока-кола“ исто така има над 500 бренда и 4.000 производи, a „Унилевер“ над 400 брендови и над 1.000 производи. Според анализата на истражувачката агенцијата „ИГД ритеил“, овие 3 компании заедно денес имаат повеќе брендови отколку целокупната пазарна сцена во средината на минатиот век. Бидејќи нивните бизнис-модели им се репер на голем број од учесниците во пазарната сцена, очигледно е етаблирањето на мултибренд-стратегијата.

Со последниве примери сметам дека разјаснивме зошто категори-менаџментот е неопходен дури и кога е во прашање „само една“ категорија, како и улогата што тој ја има во поглед на оптимизацијата на асортиманот, а со цел остварување подобри комерцијални резултати и перформанси. За попрагматично да ја објаснам улогата на категори-менаџментот во мултибренд-стратегијата, ќе употребам конкретен пример на компанија, а за да бидам прецизен и воедно за да избегнам погрешни податоци, ќе ја користам компанијата каде што работев - „Молсон корс“.

Затоа еден од главните приоритети на категори-менаџментот е преку емпириска анализа и многубројни вежби за можни сценарија да го постави мултибренд-моделот во оптимални рамки – тоа значи препознавање на бренд-афинитетите на постојните производи и нивно вкрстување со достапните сегменти на потрошувачка на пазарот.

Имено, „Молсон корс“ во својот европски асортиман има повеќе од 50 бренда и над 200 производи и со тоа применува мултибренд-стратегија преку категори-менаџмент секторот. Бидејќи пивото спаѓа во категоријата на пијалаци и како такво е лимитирано во однос на можностите за функционална промена, може да се констатира дека сите пивски производи имаат големи сличности кои во одредени случаи се константи низ многу години. На пример, доколку еден автомобил, телефон или која било друга технолошка направа може да се модифицира и унапредува релативно брзо во согласност со технологијата, пивото, а и поголемиот дел производи на пијалаци и храна можат да си „играат“ само со своите амбалажи и пакувања и евентуално да пласираат некоја блага модификација на рецептот. Coca-Cola како производ, на пример, не го сменила својот рецепт од почетокот, единствената разлика е во користењето на типовите на засладувачи (шеќер, аспартам, стевија итн.). Ја правам оваа поента за да доловам дека поради ова функционално ограничување, многу производи имаат сличен или некогаш идентичен вкус, па главната компонента што ги разликува е „силата на брендот“. Во т.н. слепи тестови (blind test), кога испитаниците пробуваат различни брендови пиво во чаша која не го открива логото, тие во најголемиот број случаи не можат да погодат за кој бренд станува збор, па дури и кога е во прашање нивниот најомилен пијалак. Истиот овој феномен е присутен во категории како што се вино, виски, вотка и многу други. Затоа, се поставува прашањето која е потребата од различни брендови и како успешнo да се менаџираат тие кога се наоѓаат во ист асортиман на една компанија. Ако првото прашање го одговоривме порано во текстот со споменувањето на комерцијалните цели (market share, volume share, shelf share итн.), останува да ја разјасниме дилемата околу менаџирањето на мултибренд-стратегијата преку примената на принципите на категори-менаџментот. Во таа смисла, кога во својот асортиман имате повеќе од 50 производи, неопходно е да се идентифицираат сегментите на пазарот во кои овие брендови ќе имаат свој пласман. Во спротивно, голема би била веројатноста да се создаде продажна канибализација. Многу компании се подложни на оваа грешка бидејќи несвесно влегуваат во таа замка што мултибренд-моделот ја носи со себе без соодветна анализа. Дури и големите интернационални компании пречесто имаат големи амбиции да влезат во одредена трка на пазарот, за потоа, релативно брзо да сфатат дека штетата е на нивна сметка со тоа што придобивката на новите производи дошла од изворот на продажба на дел од своите постојни брендови. Затоа еден од главните приоритети на категори-менаџментот е преку емпириска анализа и многубројни вежби за можни сценарија да го постави мултибренд-моделот во оптимални рамки – тоа значи препознавање на бренд-афинитетите на постојните производи и нивно вкрстување со достапните сегменти на потрошувачка на пазарот.

Дури и големите интернационални компании пречесто имаат големи амбиции да влезат во одредена трка на пазарот, за потоа, релативно брзо да сфатат дека штетата е на нивна сметка со тоа што придобивката на новите производи дошла од изворот на продажба на дел од своите постојни брендови.

Во овој контекст, сегментите се таканаречените occasions for consumptions/shopping. Вo примерот на „Молсон корс“ имавме препознаено 8 клучни сегменти и преку аналитички вежби правевме распоред во кој сегмент кој бренд ќе настапува. На тој начин се избегнува сценариото на канибализам и се креира простор за отворен натпревар со опонентите од другите компании. Така, пивото Jelen настапува во сегментот на традиција и локални вредности, па се пласира првенствено во традиционални ресторани и кафеани, додека Staropramen се асоцира со модерен животен стил и музика, и со тоа го зазема теренот на урбани кафе-барови и модерни маркети. Со оваа дистинкција се елиминира можноста консументите на едното да бидат изложени на она што го нуди другото пиво. Меѓутоа, предизвикот доаѓа во ситуации кога двата бренда имаат заеднички пропозиции, на пример, асоцијацијата со храна. Бидејќи речиси секој пивски бренд е комплементарен со храна, повторно категори-менаџмент професионалците прават соодветни анализи и одлуки како да ги диференцираат своите брендови, а да искористат поголем дел од колачот кој се наоѓа во овој сегмент на пиво и храна. Па така, во нашиот случај, категори-менаџерите во блиска соработка со бренд и трејд-маркетарите креираат платформи кои на теренот имаат задача да креираат пораки што се во согласност со бренд-матрицата, меѓутоа, ги упатуваат консументите на различни страни во рамките на истиот сегмент. Следствено на овој принцип, пивото Jelen промовира комплементарност со традиционалната српска трпеза, додека Staropramen се јавува како амбасадор на урбаната брза храна, како бургерите или друга барска храна. Се разбира, ова е доста поедноставен модел на она што категори-менаџментот го практикува како стратегија, меѓутоа, верувам дека ги доловува принципот и намерата. Во минатото, бидејќи овие два бренда имаат доста сличен вкус и квалитет, често се случуваше потрошувачите да ги менуваат во различни пригоди. Резултатот на таквото сценарио беше пораст на продажбата на едниот бренд за сметка на другиот.

Меѓутоа, со мултибренд-моделот, преку категори-менаџментот, стратешки се раздвојуваат овие два бренда и заземаат посебни терени на пазарот каде што речиси и да немаат допирни точки. Во ова сценарио, секоја продадена единица е инкрементална продажба за компанијата и чекор поблиску до комерцијалните цели.

tags:


@InStore.mk
Крадењето авторски текстови е казниво со закон. Преземањето авторски содржини (текстови и фотографии) од оваа страница е дозволено само делумно и со ставање хиперлинк до содржината што се цитира. 





Се вчитува следна вест...