Работење

Антонио Зрилиќ: Логистиката како извор на конкурентни предности

20 јан 2021

Без оглед дали станува збор за корона-криза или за рецесија, секој ден се потврдува важноста на логистиката бидејќи таа влијае врз две основни стратешки цели на секое претпријатие: намалување на трошоците и зголемување на задоволството на купувачите.

Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“

Уште Наполеон кажа дека војската маршира на своите стомаци и дека аматерите зборуваат за стратегија, а професионалците зборуваат за логистика. Можеби за тоа природно придонесе Заливската војна на почетокот на 90-тите години кога САД и сојузниците беа принудени да префрлат огромно количество материјали на голема оддалеченост во незамисливо краток период?

Меѓутоа, и на почетокот од 20 век беше жива идејата за снабдување кога Хенри Форд, свесен за важноста, одлучи да го контролира синџирот за набавка, така што ги купил сите учесници во тој синџир, работниците со железо, плантажите со каучук и автоиндустријата. Тоа го нарекол Transcontinental material flow.

Во логистиката најчесто се видливи симптомите и последиците, но не и причините за проблемите, па при оптимизација на логистиката понекогаш не се третира вистинската причина.

Логистиката во меѓувреме помина низ трансформација од Пепелашка во принцеза како што тоа го спомена Патрик Дејли, еден од говорниците на SC Summit 2019 и експерт за supply chain. Едно време била сведена на складирање и транспорт и на тоа ниво постоела сè до изминатите десет-дваесет години кога конечно добила на важност и се појавила како извор на конкурентски предности во многу компании.

Така, во глобализираниот и забрзан свет единствена конкурентска предност, која преостана, била логистиката, односно кој ќе ја испорача стоката побрзо и поточно. Дури и генералот Пагонис, кој бил задолжен за логистика и снабдување во споменатата Заливска војна, кога таа завршила, ги понудил своите услуги на познатиот синџир „Сирс“ и станал нивен директор за синџирот на снабдување. Своите искуства за набавка на војните единици успешно ги примени за набавка на трговските центри на „Сирс“.

Логистиката многу едноставно може да се спореди со црниот дроб во организмот. Во неа завршуваат и се видливи сите пропусти и несоодветни процеси. Така и во логистиката најчесто се видливи симптомите и последиците, но не и причините за проблемите, па при оптимизација на логистиката понекогаш не се третира вистинската причина.

Логистиката е оној дел од претпријатието во кој досега најмалку се вложувало и кој е најмалку развиен во малите и средни компании. Некои мои клиенти го сфатија тоа и почнаа да ги едуцираат своите работници и да бараат помош од експерти за тоа подрачје. Вообичаени предизвици во логистиката се намалување на залихите, планирање и предвидување, организација и намалување на трошоците за набавка, организација на работењето во складиштето и сл.

Како што во меѓувреме купувачите почнаа многу да се разгалуваат и да посакуваат различни бои и модели, така логистиката стана покомплицирана... Колку ни требаат парчиња од одредена боја и колку да произведуваме од одреден модел? Овие прашања го комплицираат производството, набавката, а да не зборуваме за продажба и опрема. За да (о)стане поконкурентна, во логистиката се воведени некои нови трендови, а се користат и некои нови гранки на науката. Еден клиент од автоиндустријата има вработено тим од статистичари и математичари за зголемување на ефикасноста во предвидување на побарувачката.

Втор тренд кој се јавува во последните петнаесет години е зголемување на новите концепти (Just In Time, Vendor Managed Inventory, Outsourcing и сл.) со кои се додава ефикасност, но ја комплицираат работата на логистичарите. Во што е главната компликација на овие нови концепти? Најважната промена е дека логистиката се пресели надвор од четирите ѕида на компанијата и логистичките процеси почнаа да се прелеваат и надвор од границите на нашето претпријатие.

Логистиката почна да опфаќа партнери надвор од своите вообичаени „јурисдикции“. Тоа значи дека некои работи и делови од процесот ги немаме под „контрола“ бидејќи ги извршува друг самостоен субјект. Ако со тоа кажеме дека тоа е време на строги хиерархиски организациски структури во управувањето со претпријатијата, тогаш дефинитивно е загрозена нашата контрола бидејќи нашите партнери не се наоѓаат во нашата хиерархија.

Еден од одговорите на овој предизвик е да постапиме како што тоа го направил Хенри Форд и да ги вовлечеме сите партнери во нашата сопственичка пирамида, но таа политика сè почесто се напушта. Дојдоа нови концепти, како што се аутсорсинг, според кои треба да се фокусираме на клучните дејности во претпријатието, а другото да им го препуштиме на специјализирани куќи, како што се претпријатијата 3PL и 4PL (компании кои нудат услуги во логистиката на трета или четврта страна). Меѓутоа, како и да се тргне кон решавање на овој предизвик, станавме свесни дека тука се работи за управување со логистиката „на граница“, односно управување со синџирот за набавка (Supply Chain Management). Зборот синџир сугерира дека сите сме поврзани и ако само една алка во синџирот не функционира, целиот синџир е бескорисен. И уште една, болно вистинита фраза: секој синџир за снабдување е силен онолку колку што е силна неговата најслаба алка.

Зошто технологија во логистиката

И третиот тренд што се појавува е употреба на (нови) технологии во логистиката. Сепак, постои тенка граница меѓу добра инвестиција во логистика и губење пари. Затоа треба добро да се знаат процесите во логистиката, но исто така и можностите и профитабилноста на инвестициите во информатизација и автоматизација. Додека сите покажуваат со прст кон „Амазон“ и неговите инвестиции во роботски магацини, сопствена флота камиони и авиони, тоа не значи дека е пат за другите. Тешко е да се наведат уште три такви компании во истата индустрија што се способни за такви инвестиции.

Основната задача на логистиката е да работи непречено и мазно бидејќи колку помалку застој, толку побрзо и поевтино стоката ќе стигне до клиентот, што е главна цел на секоја компанија. Покрај системите ERP, WMS, BI и CRM, кои ни даваат информации во реално време и врз основа на кои можеме побрзо да реагираме на промените во побарувачката и да донесуваме одлуки, денес посебна улога играат интернет на нештата, роботиката, VR (виртуелната реалност) и блокчејн-технологијата.

Иновации – Како го прават тоа најдобрите?

Сепак, само технологијата не е доволна ако нема иновации. Иновациите можат да бидат во начинот на користење на производот, во производот или во дистрибуцијата на производот. Лидерите во иновациите во синџирот на снабдување, како што се „Волмарт“, „Дел“, „Зара“ итн., ги користат прецизно информациите во управувањето со синџирот на снабдување за да направат разлика во споредба со конкуренцијата.

На пример, „Волмарт“ и П&Г почнаа да го користат концептот на залихи управуван од продавачот (Vendor Managed Inventory ВМИ). Сем Волтон, основач на „Волмарт“ (долги години најголемата глобална компанија според прометот), го нарече тоа „замена на залихите со информации“. Концептот работи на таков начин што доставувачот П&Г чува залихи на пелени Pampers за него и ги доставува до продавниците без да чека нарачки, врз основа на податоците што ги добива од информативниот систем на „Волмарт“ во реално време. Сега „Волмарт“ работи со повеќето свои доставувачи на овој начин. На минатогодишната конференција за снабдувачки синџири „Нестле“ претстави сличен концепт во деловното работење со своите доставувачи. Се разбира, спроведувањето на овој концепт бара високо ниво на доверба и соработка меѓу партнерите.

Друг пример е „Зара“, која направи револуција во текстилната индустрија затоа што наместо вообичаените од 2 до 4 има 20 до 30 сезони годишно. Како работи? „Зара“ внимателно следи што се продава во нивните продавници низ Европа на таков начин што нивните менаџери, преку интегриран информациски систем, секојдневно известуваат до централната канцеларија за тоа што се продава тој ден. Овие информации се собираат во седиштето и се испраќаат во форма на налог до нивните локални подизведувачи. На овој начин „Зара“ реагира многу брзо (во рок од 2 недели) на промените во вкусот и побарувачката на потрошувачите. Овој концепт го нарекуваме брз одговор на побарувачката (т.н. Early Consumer Response или Qick response).

Нови трендови и ризици

Неодамна беа откриени некои ризици од работењето на синџирот на снабдување на сегашен начин. Синџирите за снабдување беа еден од најспоменатите изрази, но не за добро, туку во комбинација со проблемите во снабдувањето со храна, лекови и така натаму. Иронично, поради кризата со Ковид-19, моравме да откажеме конференција каде што едно од предавањата беше управување со ризикот од синџирот на снабдување и потребата од негова флексибилност.

Меѓутоа, и пред пандемијата на коронавирусот и нарушувањата што го создадоа ризикот што се случуваше некое време имаше експлозија на сложеност во дизајнот на мрежата на снабдувачки синџири. Комплексноста е исто така очигледна во глобалните трендови, како што се скратување на животниот циклус на производи, нови технологии, силен притисок на конкуренцијата за нови производи и модели, високи нивоа на разновидност на производи и профилирање, зголемување на деловниот ризик и промените од управувањето базирано на прогноза до управувањето базирано на побарувачката.

За да можат успешно да управуваат со современите синџири на снабдување во иднина, компаниите мора да одат во неколку насоки:

  • Флексибилност
  • Поедноставување
  • Повеќе локални операции

Флексибилност

Потребна е отпорност при управувањето на синџирот за набавка кон идната несигурност и има неколку начини да се стори тоа. Синџирите за снабдување мора да бидат приспособливи на различни производи, извори, логистички партнери итн. Во практика, имавме различни формации на синџири на снабдување (секоја формација беше приспособена на специфични потреби, ниши или пазари). Она што ни треба не се само флексибилни синџири на снабдување, туку хибридни синџири со различни формации и поставки за различни пазари, производи, доставувачи и клиенти. Потребни ни се и различни формации од страната на побарувачката и од страната на понудата.

Имавме т.н. lean supply chains каде што беше важно да се извадат трошоците од системот; и исто така имавме агилни синџири за снабдување каде што беше важно да се има високо ниво на услуга. Сега ни требаат лесни и агилни синџири за снабдување каде што клиентите бараат брз одговор, со брза испорака на услуги и производи - и по ниска цена. Затоа, секоја компанија мора да се приспособи и да ја најде својата комбинација и да најде место меѓу крајностите. Добар пример за ова е веќе споменатата „Зара“, која има различни формации на синџири на снабдување за различни брендови или групи производи и пазари.

Ако ги намалите логистичките трошоци, тоа може да значи дека некои клиенти ќе станат незадоволни. И обратно, ако сакате да го зголемите задоволството на клиентите, а со тоа и продажбата, тоа значи дека треба да инвестирате во логистика.

Поедноставување

Очигледно е дека доставувачите достигнаа крајност на сложеност и западнаа во стапицата на прекумерното приспособување, во кое секој клиент се третира како единствен. Овој вид сегментација доведе до дополнителна сложеност и уште поголеми трошоци за сервисирање. Синџирите за снабдување имаат потреба од структурни промени што ќе го забрзаат протокот низ синџирот за управување со набавките. Некои од патеките што следуваат се:

  • Фокус и помалку непрофитабилни производи – „Епл“ е шампион во ова. Уште во 2015 година продаде само 18 проценти од паметните телефони (iPhone), но со тоа генерираше над 90% од профитот во индустријата;
  • Отстранување на производи, услуги, доставувачи и клиенти со ниска фреквенција кои не носат вредност.

Повеќе локални операции

Ја видовме гореспоменатата криза предизвикана од пандемијата, која ги нарушува глобализираните синџири на снабдување и се покажа дека глобалната дистрибуција на ресурсите ќе треба да се промени во корист на порамномерната глобална економска ефикасност и да одговори на локалното побарување. Ова ќе значи преминување од моделот на централизација кон порегионален пристап. Веќе има некои трендови на враќање на локалните извори и враќање на производството од Далечниот Исток (повторно искористување и враќање на изворите).

Имено, трендовите на глобализација веќе се запрени со претходната рецесија и појавата на огромна средна класа во Кина, што ја зголеми побарувачката за стоки произведени во Кина и со тоа го намали извозниот капацитет. Од друга страна, оваа криза ја покажа ранливоста на концептот на глобална набавка бидејќи набавката на стоки од Кина беше речиси невозможна. Затоа, мислам дека ќе има силен тренд производството да се врати на Запад. Комбинацијата на зајакнување на локалниот патриотизам со зголемениот број на расположива работна сила што ќе ја изгуби работата поради кризата може да биде причина за враќање на некои стратешки, но и помалку стратешки добра во Европа и во Америка.

Заклучок

Во неколку компании помогнав да се постави ефикасна логистика, требаше да се соочиме со овие вистини и сè додека не сфатиме колку болно се поврзани логистиката и продажбата и дека без заеднички напори не може да се постигнат споменатите цели, не може да се постигне напредок во компанијата. Без разбирање на овие постулати, постоеле и има континуирани конфликти во фирмата и нема одржлив пораст.

Без разлика дали станува збор за години на лет или рецесија, важноста на логистиката сè повеќе се потврдува секој ден бидејќи влијае врз две основни стратешки цели на секоја компанија: да ги намали трошоците и да го зголеми задоволството на клиентите. Многу е важно да се најде вистинската рамнотежа меѓу овие две цели бидејќи тие се поврзани како поврзани пловни објекти. Ако ги намалите логистичките трошоци, тоа може да значи дека некои клиенти ќе станат незадоволни. И обратно, ако сакате да го зголемите задоволството на клиентите, а со тоа и продажбата, тоа значи дека треба да инвестирате во логистика.



@InStore.mk
Крадењето авторски текстови е казниво со закон. Преземањето авторски содржини (текстови и фотографии) од оваа страница е дозволено само делумно и со ставање хиперлинк до содржината што се цитира. 





Вчитува уште новости...