Регион

Емил Тедески: Делењето е најважна математичка операција во бизнисот

20 фев 2020

Емил Тедески, претседателот на Управата на „Атлантик група“, беше говорник на CEO Summit што се одржа на 4 декември во Белград. Иако не се појавува често во јавноста, сепак, во разговорот со Милан Ќулибрк зборуваше за почетоците, одговорното работење и раководење, добрите и лошите одлуки...

Разговараше: Милан Ќулибрк, уредник на НИН

Може ли на пазарите во регионот да направиме заедничка успешна деловна приказна за поврзување како одбрана од „нападот“ на мултинационалните компании, во стилот на АБА-лигата? Дали воопшто е реално?

Тоа не само што е реално туку и постои. „Делта“, „МК груп“, „Фортенова“ и „Атлантик група“ на некој начин се АБА-лига. Истото важи и кога зборуваме само за нашата групација во која се наоѓаат Štark, Grand kafa, Foodland, со најдобриот ајвар на светот, и сите други брендови од компании од другите држави во регионот. Ние гледаме логичност во поврзувањето бидејќи одредени пазари се премали за какво било затворање. Има голем простор за соработка, не треба да им робуваме на ограничувањата. Зошто да не соработуваме со Словенците, Италијанците, Унгарците, Бугарите, Австријците, Германците и слично? Тука се подразбира и историската поврзаност - ние 80 години живеевме во заеднички држави, зборуваме сличен, речиси ист јазик, ги сакаме истите брендови и музика, многу нешта што нè поврзуваат, но за жал и многу нешта што нè разделуваат. Секако, бизнисот е тој што по војната во деведесеттите ни понуди и ни пружи рака за соработка. Во бизнисот го почитуваш деловниот партнер, без оглед дали на другата страна е доставувач или купувач, особено неговото височество - потрошувачот. Кога создаваме нова вредност, создаваме услов за понатамошен нормален соживот.

 Со оглед на тоа што на нашите простори хронично недостигаат знаење, вештини и способности, треба ли да се прашаме дали навистина, само по себе, е јасно дека приватниот сопственик е одговорен за своето сопствеништво, отколку што тоа беше случај со државниот имот?

Не, тоа не е јасно само по себе. Да се биде сопственик и да се биде одговорен се сосема различни категории. Сопствеништво може да добиете во наследство или да го заслужите со сопствено работење, но тоа не значи дека кон тоа сопствеништво имате постојано одговорен пристап. Некој се однесува дека на тоа што го создал како сопствеништво има безгранични права, што не е вистина и не е во ред. И сопственичките права се ограничени и, пред сè, треба да го одвоиме правото на сопствеништво од категоријата управување. Дури и кога сопственикот е истовремено и раководител на имотот, тоа не значи дека може да прави што сака. Едноставно кажано, ако левиот џеб ѝ припаѓа на компанијата, а десниот е приватен, тоа не значи дека се работи за истиот џеб.

Одговорноста значи да се одвои приватното од деловното, да се селектира најдоброто и да се работи за интересот на компанијата. Дополнително треба да се води грижа за акционерите, доставувачите, купувачите, потрошувачите, кредиторите, општествената средина во која работите итн. Сето тоа е уметност и поради тоа некои се поуспешни од другите. Богатството што е постигнато не се мери само со милиони или милијарди евра, туку и со грижата за луѓето што работат во компанијата.

Можете ли да ни откриете некоја грешка што сте ја направиле во управувањето?

Лично имам направено многу деловни грешки и не се срамам да ги кажам. На пример, во деведесеттите години сериозно инвестиравме во некои производи што не беа достапни поради војната. Во „Атлантик група“ видовме можност брендот Smoki да го имаме и во Хрватска, но направив грешка. Тогаш никој не ми објасни дека е можно да се развива бизнис, производ или бренд, ако немаш своја фабрика, сопствена машина и технологија. Губев време бидејќи немав изградено фабрика, иако тоа не беше потребно, бидејќи во таа категорија можев лесно да освојам од 15 до 20% од пазарниот удел. И сето тоа, само затоа што мислев дека мора да бидеш сопственик на сè на одредено подрачје ако сакаш да работиш со тоа. Втора грешка што ми паѓа на памет е од 2006 година кога во Германија го купивме брендот Multipower во сегментот исхрана за спортисти. Кога тој производ беше мејнстрим, ние не знаевме да управуваме со него. Нè пристигнуваа голем број стартапи. Имавме приходи од 100 милиони евра, а стартапите, кои во 2006, 2007 и 2010 година не постоеја, ни го земаа уделот, иако бевме во доминантна положба. Не знаевме да ги следиме трендовите, заостанувавме зад конкуренцијата за некои десет години, па моравме да го продадеме бизнисот. И да го продадевме пред четири години ќе добиевме многу повеќе, но поради мојата одлука да се обидеме повторно, направивме нова грешка.

Кога ќе пресметам што сè направив во 28 години работење, резултатот е поволен и задоволен сум што постигнавме повеќе кошови отколку што примивме.

Кога веќе ги споменавте промените, како да се препознае вистинскиот момент за стратешките потези во одлучувањето?

Тоа е она што Англичаните го нарекуваат уметност. Никогаш не може да знаеме што би било кога би било. Сметам дека најголемата препрека за иднината може да ни бидат успесите од минатото. Сметам дека е единствено правилно да менуваме нешто кога ни е добро. Тогаш имате мир. Постојат луѓе што велат дека најдобро функционираат под притисок, дека најдобро одлучуваат кога се притиснати во ќошот. Мое мислење е дека здрава ситуација да воведеме промени е кога нашиот брод е на мирно море, кога нема бранови - тогаш може да менуваме едра, да ја подмачкаме машината, да ги наполниме фрижидерите...

Што би издвоиле како особина важна за успех на лидерите, кога станува збор за Вас лично?

Буквално секој ден, и во сабота и во недела, кога се бричам и се гледам во огледало си зборувам себеси: Тоа што си мнозински сопственик и претседател на Управата ниту во еден момент не ти дава право да мислиш дека си најпаметниот и дека твојата идеја е подобра или поточна од идејата од кој било друг. Позицијата на лидер само повеќе нè обврзува да увидиме колку знаеме. Му се чудам на секој поединец што мисли дека знае сè. И пред нашите 300 менаџери јас често велам дека за некои работи немам поим и дека затоа ги имам нив. Многу од лидерите мислат дека со таквото признание ќе си ја намалат харизмата и положбата.

Не Ви се чини дека денес за лидерот е најпаметно да не плаќа даноци, лошо да се грижи за своите работници и да поминува низ црвени светла и да се удира в гради?

Не би рекол така. Уверен сум дека вработените на микрониво многу добро знаат и ја ценат компанијата во која се работи според законот и транспарентно, во која се води грижа за стандардот на вработените. На крајот на краиштата, сите статистики покажуваат дека сигурноста на работното место е главната причина поради која луѓето избираат одредена компанија, a финансискиот дел е на третото место. Немам илузија дека сите луѓе во „Атлантик група“ мислат дека е сè идеално, но мислам дека нашите луѓе ги ценат сигурноста, уреденоста и редовните плати. И годинава на сите вработени, покрај договорот, ќе им бидат поделени награди, бидејќи компанијата имала добра година. Зошто? Моето уверување е дека во бизнисот најважна математичка операција не е собирањето, ниту множењето, туку делењето. Од друга страна, се трудиме да ѝ се оддолжиме и на средината во која работиме, но за донациите не зборуваме, бидејќи сметаме дека не е примерно.

Должноста на лидерот е да ги направи луѓето да бидат посреќни и позадоволни и на тој начин да гради посреќно и позадоволно општество.

Вие сте еден од ретките што одлучија да излезат на берза во 2007 година. И тоа еден ден пред кризата? Берза - да или не?

Сосема случајно беше да излеземе на берза еден ден пред кризата. Во 9 часот наутро нашата цена беше 9,35, во 10 часот 9,65, а во 14 часот - 8,45. Остарев преку ноќ бидејќи 16.000 луѓе и стотици институции, како што се банки, осигурителни куќи, фондови, упишаа акции на „Атлантик група“. За разлика од државно организираните излегувања на претпријатијата на берза, кои се случуваа пред тоа, и кои имаа преку ноќ заработка од 20, 30 или 50%, тоа нам не ни се случи толку брзо, туку на подолг рок.

Многу сум задоволен со тоа што го направивме на берза, најмногу меѓу сите приватни компании, кои на територијата на поранешна Југославија беа четири-пет. Денес, имаме големи пензиски фондови, фондови од отворен тип, осигурителни компании и физички лица (вработени и пензионери) кои се акционери. Горд сум што веќе пет години ја зголемуваме вредноста на нашите акции и на исплатените дивиденди. Досега не сме имале ниту еден спор. Тоа го правиме транспарентно и уште еднаш ќе кажам: „Атлантик група“ не е Емил Тедески, јас сум само претседател на Управата и имам 50,2% од акциите. Во секој момент може да им кажеме на акционерите што се случува со нашите пари.

Кризата може да биде и можност, како што и беше во нашиот пример со „Колинска“. Мислам дека е најдобро да се продаде компанијата кога има најголема вредност. Сега е време за продажба бидејќи во последните неколку години во оптек се многу готовини, каматите се негативни и ако имате добар бренд, добра компанија, сега е вистинското време за продажба. Кога ќе дојде криза, каматите се зголемуваат, готовинското работење е повнимателно, се зголемуваат премиите за ризик. Ја купивме „Дрога колинска“ кога вредноста беше 550 милиони американски долари. Некои аналитичари сметаа дека сме ја преплатиле, но според мене, ја направивме најдобрата зделка на овие простори и нешто најдобро во мојата кариера. Да беше макроекономската ситуација во 2010 година каква што е денес, тогаш вредноста на „Дрога колинска“ ќе беше 750 или 800 милиони и во тој контекст „Атлантик група“ немаше да ја купи, ќе ја купеше „Унилевер“, П&Г итн.

 

 

 

tags:



Слична содржина

@InStore.mk
Крадењето авторски текстови е казниво со закон. Преземањето авторски содржини (текстови и фотографии) од оваа страница е дозволено само делумно и со ставање хиперлинк до содржината што се цитира.