IN STORE in your country:
Makedonija   Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH  
Povratak na pocetnu stranu  
  Македонија Среда, 24.01.2018 || „Карлсберг“ мора да плати пазарна цена за уделот во „Хабеко“  |  Норвешкиот амбасадор ја посети фабриката „Књаз Милош“  |  И „Сеинсберис“ ќе крати менаџерски позиции  |  „Карфур“ ја објави визијата за 2022 година  |  „Амазон“ ги објави 20 потенцијални локации за новото седиште  |  „Теско“ затвора 1.700 менаџерски работни места  |  Мрежата на „Профи“ достигна 700 објекти  |  „АЦ фуд“ го купува последниот дел од имотот на „Агрокомерц“  |  „Шпар“ - Словенија ја претстави онлајн-продавницата  |  Отворен е првиот „Амазон гоу“ за потрошувачите  |  Промоција на Fuzetea, бренд достапен и на македонскиот пазар  |  Нов „Алди-М плус“ во Гевгелија  |   „Бивода“ планира извоз во Македонија и во Грција  |  Престижен орден од Финска за Светозар Јаневски  |  „Мигрос“ останува лидер, најголем скок во интернет-каналот  |  „Биедронка“ станува сè посилна  |  „Тривит“ ги презеде постројките на пекарницата „Алимпије“  |  „Плодине“ го отворија 81. продажен центар   |  „Гомекс“ планира отворање на 30 продавници  |  „Бел фуд груп“ го презема „Хугли“  |   ||
   

Наталија Пекиќ: Професионализација на семејното претпријатие

19.10.2016
 
Не е важно колку членови од семејството се во менаџментот на компанијата и колку тие се ефективни, но најмалку на една врвна позиција секогаш треба да биде аутсајдер.

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

Неодамна, имав средба со претприемач, кој е успешен од повеќе аспекти – компанија со шеесетина вработени, одличен производ (од сопствено производство), изворен пазар, без проблеми со наплатата, пораст од 300 отсто во однос на минатата година... Тогаш, во што е проблемот?

Во тоа што сопственикот не е во состојба да се „зголеми" за 300 отсто заедно со компанијата, која бара целосна реорганизација на речиси сите оддели, комплексни менаџерски вештини и знаења, подобро управување со човечките ресурси, стратешко планирање и сл. Покрај сè, тој не е способен ни да перципира колку време би му било потребно за целото тоа да се „поправи", па секој месец донесува нов човек на менаџерска позиција, разочаран од тоа што никој не го решил проблемот во 25-те работни денови. И кога му се чини дека има успешно претпријатие со блескава перспектива, ова е доказ дека и покрај енормниот пораст на компанијата, може да пропадне. Да, потребен му е професионалец, но подолго од 25 работни денови.

Трите правила на Питер Дракер за опстанок на семејните бизниси во зрелоста: 

  1. Членовите на семејството не треба да работат во бизнисот, освен ако не се способни да работат најмалку толку тешко, колку кој било друг работник;
  2. Не е важно колку членови од семејството се во менаџментот на компанијата и колку тие се ефективни, но најмалку на една врвна позиција секогаш треба да биде аутсајдер (на пример, Том Хаген, „консилиере" без сицилијанско потекло во „Кум");
  3. Во семејните бизниси, освен во најмалите, на клучните позиции повеќе се потребни професионалци, кои не се од семејството.

Најчестото прашање што го слушам на таа тема е следното: Со нашата фирма управува семејството и успешни сме – зошто ни е потребен човек кој не е од семејството?Потоа следуваат прашањата: Каде да се пронајде тој човек? Како да се задржи и плати? Која воопшто е користа за нас и за нашата фирма од тој странец?

Ќе се обидам да одговорам на прашањата.

Најпрвин, ако го погледнеме опкружувањето, ќе воочиме дека на пазарот демографски се активни четири генерации со различни карактеристики, начин на однесување и преференции. Тука се генерациите бејби-бум, X, Y и Z. Првата генерација се родени во 40-тите и во 50-тите години на минатиот век, а последната - по 1995 година. Првите се целосно подложни на влијанијата на пазарот, лојални кон брендовите, религиозни, традиционални и реалистични. Последните, кои се првата генерација родени во целосно компјутеризираниот свет, се технолошки индоктринирани. За нив императиви се сега и овде. Најчесто, тие се одгледани од еден родител, оптимистични се, забавни и со целосно поинакви социјални вештини од сите претходни генерации. Во што би бил можниот проблем?

На пример, сопственикот на претпријатието е од генерацијата бејби-бум, а сакаме да учествуваме на пазарен натпревар, на кој купувачите се од генерациите X, Y и Z. Комуникацијата, односот кон работата и кон работното место со тие генерации, целосно се поинакви. Сè подлабоката сегментација на пазарот, потребата кон подетално познавање на однесувањето и на склоностите на сопствениот купувач е обврска и услов за опстанок на пазарот.

Не може веќе да кажете дека вашите производи или услуги се наменети за „сите од 7 до 77 години". Тоа ни „Кока-кола" не може да си го дозволи. Само погледнете кому гигантите се обраќаат и како комуницираат – тие многу добро знаат кој ја донесува одлуката за купување на нивните производи и кој купува. Брзите и нагли промени што денес се случуваат на пазарот и во опкружувањето, бараат во семејната фирма да го игнорираме постојаното влијание на семејството, кое како систем им се спротивставува на промените. Конкуренцијата повеќе не е таму некаде – таа е тука до вас, на едно кликнување со глувчето.

Денес, купувачот на сите можни начини ги истражува опциите, пред да се одлучи за купување: ги користи социјалните мрежи, колективната интелигенција, „Гугл"... – чита и истражува и дури потоа купува. Дури и да доаѓа производот од некоја далечна Кина или Америка, глобалното повеќе не е големо.

Уште еден податок – денес сè е вишок, живееме во економија на вишок. За секој производ на овој свет постои супститут. Како да се „наговори" купувачот да го купи токму нашиот производ? Можете да купите парфем за 300 евра, но и за 30 евра. Повторно доаѓаме до таа фамозна сегментација, односно до влезот во нискоспецијализираните ниши. Во економијата на вишокот, парите се кријат токму таму. Во книгата „Современ бизнис" (Funky Business), авторите Ридерстроле и Нордстрем советуваат енергијата да ја насочиме кон создавање, а потоа и кон искористување на тие ниши: Некое племе може да се состои од едноноги заболекари, кои се хомосексуалци. Или, на пример, адвокати, кои се занимаваат само со трки на гулаби. Ако успеете да ги придобиете тие купувачи на глобално ниво, ќе заработите многу пари. Парите се овде, само треба да знаете да сегментирате.

Поглед однатре

Семејните компании имаат една голема конкурентска предност во однос на другите. Станува збор за континуиран и несебичен трансфер на знаење меѓу првата и втората генерација, што не е случај во ниту еден друг бизнис-систем. Но, од друга страна, податоците покажуваат дека во поголемиот број случаи, највисокиот степен на образование на основачот на семејните компании е средно. Од тоа произлегува дека трансферот на менаџерските знаења меѓу првата и втората генерација е лимитиран. Тоа се нарекува „bird cage management" – континуиран трансфер на лимитирани знаења и вештини.

 

Како што беше наведено во воведниот пример, за жал, на голем број од основачите на семејните компании им недостигаат вештини за комуникација, за решавање конфликти, за презентација, финансиски знаења... Покрај тоа, семејните претпријатија одбиваат надворешни финансирања, односно имаат отпор кон кредитните долгови, претпочитаат доверливост и приватност, окупирани се со емоционалните проблеми и со обврската транзицијата да успее и претпријатието да продолжи да живее преку генерации од истото семејство.

Дали сега е појасно зошто сметам дека менаџерот кој не е од семејството е од клучна важност за успех на компанијата? Основачите на тие компании, кои најчесто се и директори, се луѓе со одлична енергија и харизма, кои успеале да го развијат претпријатието до одреден степен. Истовремено, генерирале и стапка на пораст, која втората генерација никогаш нема да ја повтори. Најчесто, тие немаат доволно формална едукација, одлуките ги донесуваат интуитивно, немаат организациско искуство, ниту искуство од други гранки и индустрии. Спротивно од тоа, професионалниот менаџер поседува формална едукација, одлучува врз основа на деловни анализи и на логика, поседува генерички вештини, има искуство од другите гранки и од големите компании.

Тоа е одговорот на прашањето зошто е неопходно да се ангажира тој човек. Најчесто првата причина е недостигот од менаџерски талент во семејството, односно недостиг од вештини како што се маркетинг, стратешко планирање, финансии, сметководство. Со порастот на компанијата, мала е веројатноста дека овие знаења ќе се пронајдат во фирмата. Втората причина е во тоа што професионалецот ќе донесе промена на стандардите на работењето, процедурите ќе бидат попрецизно објаснети, ќе биде воведена реална метрика врз база на која ќе може да се мерат перформансите, а ќе се промени и вредноста на бизнис-информации. Семејните вредности, како безусловната љубов и грижата, честопати се во конфликт со профитабилноста и со ефикасноста. Третата причина е што за успешна транзиција на сопствеништвото и на лидерството во сопственото претпријатие, потребни се врвни менаџерски знаења.

Клучот за успешен развој е во пронаоѓањето човек што поседува слични вредности и култура, како и сопственикот на бизнисот. Барате човек што поседува знаења, вештини и искуства, комплементарни на вашите. За жал, тие најчесто се среќно вработени, а вие ќе бидете присилени да излезете на пазарната арена и да го купите тој човек.

Тие се многу добри преговарачи и секако дека за статусот во компанијата ќе знаат да преговараат. Платата дефинирајте ја според стандардите на пазарот на трудот за таа позиција (извршен директор, финансиски директор или сл.), а истовремено обезбедете бонуси и поддршка, кои ќе гарантираат долгорочна лојалност кон претпријатието (сопственички удел, акции, долгорочни бонуси).

Веројатно, на почетокот ќе имате проблеми во заедничката работа. Но, доколку му овозможите развој на кариерата, конзистентен и чесен третман, делегиран авторитет и разумна автономија, придобивките од тој професионалец во семејната компанија се непроценливи. Тие донесуваат реален, неемотивен поглед на фирмата, производот или услугата, бизнис-одлуките и стратегијата. Воведуваат интерни стандарди како основа за воведување метрика, ја носат експертизата што недостига во семејството, на пример, искуствата со меѓународниот пазар, зајакнување на интерниот и на екстерниот кредибилитет на претпријатието, изградба и одржување на високи стандарди на бизнис-перформанси, зголемување на ефикасноста на деловната комуникација...

Проблемот на професионализацијата на семејното претпријатие е еден од најважните проблеми што тоа треба да се совладаат во порастот и во развојот. За да се влезе во овој процес, во главата на сопственикот мора да постои јасна претстава за тоа што значи да се поседува семејно претпријатие (сопственост), а што да се управува со него (менаџмент). За малите и средни семејни компании, најдобрата насока за професионализација е вработувањето менаџер, кој не е од семејството.



 
 
 
 
back to top