IN STORE in your country:
Makedonija   Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH  
Povratak na pocetnu stranu  
  Македонија Вторник, 16.10.2018 || Тридневна дружба на вработените на „Макпрогрес“  |  „Лакталис“ го купува „Нестле“ во Малезија за 40 милиони долари   |  Трговците избраа ТОП 100 производи  |  Милијардер купи удел во Starbucks  |  Перутнина Птуј“ ќе продава салами во САД   |  „Метро Бугарија“ воведува автентични млечни продукти  |  Сертификати за компаниите што се фер со потрошувачите  |  „Унилевер“ нема да се сели во Холандија   |  Трговците бираат топ 100 производи   |  Битола стана дел од големиот проект „Coca-Cola Активни зони“   |  Производителите на чоколадо се насочуваат кон Исток   |  Трошоците на живот на месечно ниво намалени, на годишно имаат раст   |  Расте добивката на „ПепсиКо“   |  „Нестле“ е заинтересиран да купи бренд за минерална вода  |  Германските трговци продаваат преку интернет   |  Нов „Стокомак“ во Тетово  |  Експресна услуга на нова локација во Струга  |   Увозот на храна расте побрзо од извозот   |  Во септември пад на светските цени на храната   |  „Фуд стар“ ќе извезува пилешко месо во Кина   |   ||
   

Марко Радоњиќ: Клучот на успехот

15.10.2014
 
Стандардизацијата не е непозната за нашите компании. Сите компании што работат некаков вид производство, знаат дека ако им дозволат на вработените да работат според нивните желби, секој ден ќе добиваат различни производи, со различен стандард и различни карактеристики.

Автор: Марко Радоњиќ, генерален директор, „СВОТ Рисрч", marko@swot.com.mk
 

Честопати се прашувам што е вистинската формула за успех на глобалните малопродажни синџири? Без оглед дали се работи за „Старбакс", „Мекдоналдс" или за други помалку познати кај нас, мојата теза е дека клучот за нивниот успех е стандардизацијата. Во „Мекдоналдс" процесите се стандардизирани до тој степен што во една пригода се зачудив на „уредот" за посолување на компирите. Постои „соларник" што секогаш истура точно количество сол во точно количество компири. Можеби звучи наивно, но тој „соларник" сметам дека го симболизира успехот на таа компанија. Кога некој толку внимавал на таков детаљ, тогаш се прашувам колку ли процедури и стандарди постојат за да се добие крајниот производ. Дали ви се допаѓа или не, не е важно. Важно е дека е ист секаде во светот, во секое време – без разлика кој вработен е на смена, без разлика на кое продажно место. И купувачот го знае тоа, бидејќи компанијата повеќепати го докажала тоа. И знае дека каде и да оди во светот, ако не е сигурен во локалната храна, барем има нешто што му е познато и кога ќе влезе ќе го добие истото ниво на услуга, ќе го прашаат дали сака мени со сендвичот и со каков пијалак.

Стандардизацијата не е непозната за нашите компании. Сите компании што работат некаков вид производство, знаат дека ако им дозволат на вработените да работат според нивните желби, секој ден ќе добиваат различни производи, со различен стандард и различни карактеристики. Кога се јавувате по телефон во некоја компанија што има контакт-центар, најчесто вработените ќе ви се обратат на ист начин. Ви го кажуваат името на фирмата, своето лично име и прашуваат како можат да ви помогнат. Поголемиот број компании не дозволуваат вработените да одговараат на телефонските повици како што сакаат, бидејќи потребно е да остават вистински впечаток. Кај останатите, коишто не водат сметка за ова, добиваме „Ало!", „Молам!" или најстрашното „Да!".

Но, постојат многу компании особено малопродажни (сите што продаваат на поширока група купувачи), што не обраќаат доволно внимание на стандардите при испорачувањето на услугите. Во оваа група можат да се најдат банките, телекомуникациските оператори, супермаркетите, бензинските станици, бутиците, па и сите останати каде што одите да се информирате или да купите некој производ или да добиете некоја услуга. Одберете една банка или еден телекомуникациски оператор и посетете неколку нивни продажни места. Дали мислите дека ќе го добиете истото ниво на услуга во секое од продажните места? Овој „експеримент" сум го правел многупати и имам впечаток дека секое продажно место има своја политика. Особено ако се работи за различни градови.

Дали пазарувате во некој супермаркет бидејќи вработените се многу љубезни и секогаш ви помагаат со изборот? И дали имате перцепција дека овој супермаркет се истакнува од конкуренцијата по тоа што вработените се многу пољубезни? И потоа одите во друга продавница од истиот супермаркет и сфаќате дека вработените се однесуваат сосема поинаку. Не ве поздравуваат, не ги познаваат производите и не знаат да ви дадат сугестија. И замислете сега каква е перцепцијата за овој супермаркет на купувачите коишто живеат во негова близина и го посетуваат само поради таа причина.

Нестандардизирана услуга и необучени вработени во комбинација со маркетинг-кампања, каде што ударната порака е некоја варијанта како „Прв избор на клиентите поради добрата услуга" или „Постоиме само за вас", може да претставува темпирана бомба за имиџот на компанијата. За постигнување на посакуваниот имиџ, маркетинг-комуникацијата мора да соодветствува со реалното искуство на купувачите. Многу компании не успеваат да ја воспостават оваа клучна врска. Компаниите најчесто најмуваат агенција или некој друг однадвор да ги дефинира нивните идентитет, мисија и цел, преточувајќи ги во лого или порака. Откако ќе им се допадне на менаџерите, веднаш се применува во маркетинг-комуникацијата. А идентитетот на компанијата останува да живее таму, каде што е смислен и во маркетинг-кампањата. Способноста да се испорача ветувањето низ сите контактни точки, во секое продажно место и без оглед кое лице ве услужува е во основата на секоја клиентски ориентирана организација.

Ова станува особено важно кога се однесува на некоја комплексна услуга, како што е банкарски кредит, нова телефонска линија или кога се поднесува приговор или жалба. Во овие случаи, процесот и епилогот не зависат само од вработениот кој ве услужува. Дали успешно ќе „завршите работа" во голема мера зависи и од заднинските процеси на компанијата. Доколку има оддолжување на постапката од причина што не зависи од вработениот со кого разговарате, останува на неговите вештини да избегне незадоволство. Тука не мислам само на љубезноста на вработениот, туку и на информациите што ви ги дава тој. Замислете, снемува струја и се јавувате во контакт-центарот на дистрибутерот да прашате за што се работи и кога ќе дојде струја. Вработениот во контакт-центарот можеби знае дека за колку време ќе дојде струја, можеби и не знае, но во секој случај тоа не зависи од него. Ако одлучи да ви каже дека ќе дојде струја за пократко време од реалното, тогаш ќе избегне директна конфронтација со незадоволниот купувач. Од друга страна, кога клиентот ќе сфати дека е погрешно информиран, а притоа не се подготвил соодветно, при следното јавување ќе биде уште пореволтиран.

Кога се работи за нестандардизирани процеси поради што доаѓа до незадоволство кај клиентите, компаниите не можат да очекуваат дека со љубезност и насмевка можат да го решат проблемот. Потребно е вработените да бидат соодветно обучени да одговорат на проблемот, со точни информации и на љубезен начин. Иако решението на проблемот не зависи од нив. Оправдувањето дека има системски проблем веќе не „проаѓа".

Со цел да се надминат овие проблеми, многу компании воспоставиле стандарди или популарно наречени процедури, за соодветно однесување на вработените и успешно реализирање на процесите или услужувањето на клиентите. Но, бидејќи овие процедури честопати не ја вршат најуспешно својата улога, во продолжение се неколку совети.

Една од дефинициите што ја најдов за процедура е дека тоа е најдобриот метод на работа, дизајниран од страна на стручен тим, што ги зема предвид потребите на клиентите и најдобрите практики за остварување на зацртаната цел. Без разлика како ќе ја дефинираме, процедурата треба да ги има следните атрибути:

  • Да биде изработена од страна на тим што го познава процесот и управува со него. Да биде произлезена оддолу нагоре, а не од врвот надолу и во нејзината изработка да учествува независен тим што е исклучен од процесот.
  • Да биде лесна за користење од страна на вработените.
  • Треба да содржи детални упатства за работа, но да не биде премногу опширна.
  • Да опфаќа постапки за препознавање и решавање на проблемите.
  • Треба да биде ослободена од комплексности што не додаваат вредност на процесот.
  • Да биде корисна за едукација на нови вработени.

Примената на стандардите за услуга зависи од неколку клучни фактори:

Сопственост: Примената на стандардите почнува од врвот. Топ менаџментот мора да биде „спонзор" на примената на стандардите преку сопствено применување, но и преку константен фокус. Потребно е да се додели одговорен менаџер за секој стандард, што во рамките на своите обврски, ќе се грижи и за неговото исполнување.

Видливост: Вработените сигурно се прашуваат дели стандардите се исполнуваат и во колкава мера. Стандардите, како и нивото на нивно исполнување, мораат да бидат споделувани со вработените на редовно ниво. Вклучувањето на вработените и редовното потсетување на нивото на исполнетост на стандардите ќе служи како дополнителен мотив за постигнување на поголем успех.

Посветеност: Почнувајќи од генералниот директор, сите нивоа на менаџментот и сите вработени мораат да бидат посветени да го исполнат ветувањето што компанијата им го нуди на клиентите, без оглед на сите надворешни влијанија.

Откако стандардите ќе се воспостават, потребно е редовно да се мери нивната примена и континуирано да се бараат начини за подобрување.

Иако не е лесно да се стандардизира, услугата е најдобриот продавач. Ако правилно и безрезервно се применуваат стандардите, клиентите го препознаваат тоа и го наградуваат со лојалност.


 
 
 
 
back to top